5.2. Планирование портфеля инновационных проектов

Портфель инноваций может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР.

Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.

Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 18 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества:

– управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;

– любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля;

– новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок;

– проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации;

– выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.

Таблица 18

Денежные потоки двух вариантов портфеля

(в условных единицах)

Год	Параллельная разработка					Последовательная разработка
	Затраты		Выручк		Чистый доход	Затраты		Выручка		Чистый доход
	А	В	А	В		А	В	А	В
1					-10					-15
2					-20			5		-25
3			5	5	-20			20	5	-10
4			20	20	-30			20	20	-5
5	5	5	20	20	+10			20	20	+25
6	10	10	20	20	+40	15	15	20	20	+40
7	10	10	20	20	+40	25	25	20	20	+40
8	15	15	20	20	+40			20	20	+40
9			20	20	+40			20	20	+40
10			10	10	+40			20	10	+40
11					+40			10		+40
12					+20					+20
Итого	40	40	135	135	190	40	40	175	135	230

При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий на инновациях. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.

При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:

– распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;

– определение программы работ, ресурсов,времени;

– выявление решающих "критических точек";

– выделение главнейших задач;

– увязка графика работ с "критическими точками";

– интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.