Тема 2. Исследование функций управления

Далее, в соответствии с общей схемой исследования систем управления следует перейти к анализу функций управления. Если стратегии связаны с развитием предприятия, то функции обеспечивают реализацию целей в процессе его функционирования. В то же время сами функции также в значительной степени определяются принятой стратегией. При изменении стратегии меняются и функции управления.

Управленческие функции являются основой содержания менеджмента и структуры управления. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как и со­став и численность входящих в него подразделений, опре­деляются функциями управления и составляющими их опе­рациями. Воздействие на управляемую систему (объект уп­равления) реализуется через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, что­бы объединить все относительно обособленные, хотя и не­разрывно связанные функции. Отсюда важное значение приобретает анализ функционального аппарата менедж­мента.

Функция – обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности (от латинского «отправление, деятельность»). Применительно к субъекту управления — это деятельность по управлению. Примени­тельно к объекту управления — это его основная и вспо­могательная деятельность.

Функции можно классифицировать по различным признакам. Прежде всего, выделяют общие функции управления. К ним относятся: планирование, анализ, учет, контроль, организация, регулирование, мотивация. Эти функции выделены по стадиям управленческого цикла. Функции объекта управления, реализуемые современными рыночно ориен­тированными организациями, в последнее десятилетие стали называть бизнес-функциями. Поэтому функционирование таких организаций понимается как процесс реализации бизнес-функций и функций менеджмента. Функции менеджмента относятся к субъекту управления, а бизнес-функции — к объекту управления. Состав функций и их объем зависят от кон­кретных условий производства предприятия: масштабов, структуры, уровня развития производства, размера предприятия, а также других факторов.

Выделяют также так называемые специфические функции управления, в том числе основные (например, управление производством, сбытом, поставками) и вспомогательные (управление техническим обеспечением, энергией и т.п.).

Функциональная область. Функциональная область понимается как совокупность функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для предприятия в целом, например: управление маркетингом, управление финансами, персоналом и т.п.

Основная цель исследования функций управления – определение их адекватности целям и стратегии организации. Для достижения этой цели в процессе исследования функций изучаются:

• система функций управления организацией;

• взаимосвязи функций;

• степень соответствия системы функций целям и стратегиям, стоящим перед конкретной системой управления;

- распределение функций по подразделениям;

• содержание работ по функциям по уровням управления;

• полнота реализации функций;

• процедуры (технология) реализации каждой функции.

Исследование функций дает возможности систематизировать зна­ния о динамике, темпах и направлениях развития, причин­ных связях и взаимосвязях функций, резервах совершен­ствования их организации. Анализ функций — составная часть менеджмента, а его результаты — основа для совер­шенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач, которые ставятся перед ним. Можно выявить виды работ, тесно связанные между собой и в тоже время представляющие законченную функцию, определить взаимосвязи между ними, обосно­вать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в компании. В качестве объекта анализа принимаются также функции всей системы, и проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования спе­цифической информации, касающейся только данного круга работ, в качестве объекта анализа принимается подфунк­ция (функциональная подсистема), в состав которой вхо­дит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда необходимо выделить работы, требую­щие равной квалификации управленческого персонала.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой фун­кции требуют ясного, документированного распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы.

Все подразделения и службы должны вести текущий, опе­ративный анализ и участвовать в работе по изучению фун­кций, подфункций, операций. Выполнение комплекс­ного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые координируют работу управленческого аппарата в соответ­ствии с функциями, отвечающими стоящим перед ними целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть данные ан­кетного опроса или интервью; наблюдений за ходом уп­равления (фотографии рабочего дня, длительное наблюде­ние за работой функционального отдела и т.д.), анализа документооборота, изучения нормативно-инструкционно­го материала, анализа отчетов о выполнении работ, заклю­чений комиссий, изучения протоколов совещаний и со­браний.

Удобным способом представления и исследования функций также является иерар­хическое представление функциональных структур, т.е. – декомпозиция. При выделении инвариантных устойчивых отношений меж­ду функциями в процессе их реализации можно говорить о функциональной структуре организации, которая может быть представлена в виде функциональной модели (например, в виде «дерева функций»).

Исходным пунктом исследования функций являются ключевые цели функционирования и развития организации, а также его стратегия.

На этой основе может исследоваться вся сумма функций фирмы и устанавливается степень их соответствия целям, стоящим перед предприятием с точки зрения наи­более полной их реализации. Функции «разлагаются» на под­функции, или комплексы задач, которые, в свою очередь, состоят из задач управления. При этом диагностика проводится в нескольких направлениях, аспектах.

При формировании декомпозиционной функциональной модели на первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполне­нием. Важный принцип построения функциональной модели - первичность функции и вторичность исполнительных зве­ньев. Исполнительные звенья создаются для реализации определенных функций, а не наоборот.

На втором этапе проектирования определяются задачи, стоящие перед каждой функцией управления, а также после­довательность выполнения и взаимоподчиненность задач. Основа для определения состава, последовательности выполнения и взаимоподчиненности задач — это цели, сто­ящие перед компанией, и содержание работ по каждой фун­кции. Конкретные задачи, стоящие перед каждой функци­ей, могут содержать несколько направлений. На этом этапе определяются взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, полнота охвата задач, степень дуб­лирования, стыковка или согласование задач.

Различие задач и функций проявляется в том, что функ­ции — это повторяющийся, постоянно присутствующий вид деятельности компании, а задача — это деятельность, пре­следующая достижение требуемых результатов в заданное время.

На третьем этапе операции классифицируются по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, составляет­ся классификатор работ. Учитывается также ряд призна­ков, по которым классифицируются операции: их содер­жание, периодичность проведения, рутинные, формализу­емые, неформализуемые работы, ответственность и т.д.

Приведем фрагмент дерева функций, рассмотрев функции управления в части маркетинга:

1.1. Маркетинг

1.1.1. Аналитический маркетинг

1.1.1.1. Продукт

1.1.1.1.1. Анализ конкурентных преимуществ

1.1.1.2. Рынок

1.1.1.2.1. Емкость рынка

1.1.1.2.1.1. Расчет емкости рыночных сегментов

1.1.2.1.2. Изучение конъюнктуры и тенденций рынков

1.1.1.2.2. Потребитель

1.1.1.2.2.1. Анализ потребительских предпочтений

1.1. .2.2.2. Изучение способов использования товара

1.1.1.2.2.3. Изучение способов совершения покупки

1.1.1.2.2.4. Изучение неудовлетворенных потребностей покупателей

1.1.1.2.2.5. Прогнозирование тенденций развития потребностей

1.1.1.2.3. Конкуренты

1.1.1.2.3.1. Ведение базы данных конкурентов

1.1.1.2.3.2. Изучение особенностей товаров конкурентов

1.1.1.2.3.3. Изучение ценовой политики конкурентов

1.1.1.2.3.4. Изучение финансово-экономических показателей деятельности конкурентов

1.1.1.2.3.5. Изучение организационной структуры конкурентов

1.1.1.2.3.6. SWOT- анализ наиболее важных конкурентов

1.1.1.2.4. Сегментация

1.1.1.2.4.1. Определение положения рынков сбыта

1.1.1.2.4.2. Сегментация потребителей

1.1.1.2.4.3. Изучение товарной структуры рынка

1.1.1.3. Продвижение

1.1.1.3.1. Анализ эффективности различных видов рекламы

1.1.1.3.2. Анализ эффективности различных каналов сбыта

1.1.1.4. Ценовая политика

1.1.1.4.1. Анализ эластичности спроса

1.1.1.4.2. Анализ эффективности системы скидок

1.1.2. Маркетинг продаж

1.1.2.1. Продвижение

1.1.2.1.1. Каналы сбыта

1.1.2.1.1.1. Организация оптовой торговли

1.1.2.1.1.2. Организация поставок по заказам

1.1.2.1.2. Реклама

. 1.1.2.1.2.1. Наружная реклама 1.1.2.1.2.2.Участие в выставках

1.1.2.1.2.3. Реклама в СМИ

1.1.2.1.2.4 Почтовая рассылка

1.1.2.1.2.5 Реклама на упаковке

1.1.2.1.3. Прогноз продаж

1.1.2.2. Ценообразование

1.1.2.2.1. Определение базовой цены по группам продуктов

1.1.2.2.2. Определение политики скидок

1.1.2.2.3. Формирование бюджета продаж

После определения структуры функций и работ определяются состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. Однако для этого необходимо исследовать организационную структуру, что будет рассмотрено далее.

Анализ полноты выделения функций проводится на осно­ве учета всех видов деятельности организации в условиях, сложившихся на данном иерархическом уровне специали­зации и разделения управленческого труда. Степень пол­ноты выделения подфункций и задач определяется возмож­ностью обеспечить в процессе их осуществления наиболее полную реализацию как отдельных функций, так и меж­функционального (общесистемного) взаимодействия. Та­ким образом, анализ проводится как сверху вниз, т.е. от функций к подфункциям и задачам, так и снизу вверх, т.е. от задач к подфункциям и функциям.

Анализ полноты реализации или обеспеченности выпол­нения функций (подфункций, задач) предполагает иссле­дование этапности в реализации данной функции (задачи). В общем случае осуществление той или иной функции включает типовые этапы управленческого цикла — плани­рования, организации, учета, контроля и т.д. При проведе­нии анализа полноты реализации для обеспеченности фун­кций исследуется и конкретизируется деятельность подраз­делений и исполнителей по осуществлению функций.

Также необходим анализ информационной обеспеченности и последователь­ности реализации функций управления, который выявляет необхо­димость и достаточность имеющейся информации для осу­ществления тех или иных функций управления, источники этой информации, временные рамки выполнения функции и отдельных задач. Также определяются содержание и форма результата осуществления функции (задачи) и его потребитель. Центральное место в данном виде анализа за­нимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функ­ции.

Исследование функций управления неразрывно связано с исследованием ее структуры.