3. Структура организаций
Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.
В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение.
С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации.
Одна и так же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое деловое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей.
Структура позволяет работникам осознать свое место в организации и одновременно с этим обеспечивает координацию выполняемых ими функций. Основными характеристиками структуры организации являются разделение на отделы, подотчетность в соответствии с нормой управления и подчиненность, отражаемые на организационной схеме.
Организационная схема, иногда называемая также органиграммой, показывает, как устроена организация. Графически такая система может быть представлена путем начертания горизонтальных и вертикальных линий и боксов (рис. 3.1). Боксы определяют виды деятельности людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных боксов указывает на то, сколько уровней имеет организация.
Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации, т.е. ее формальную структуру. Термин "формальный" означает, что организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.
Можно сказать, что формальная структура – это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей организации.
Формальная структура включает устойчивую систему формальных прав и обязанностей, должностные инструкции, положения об организации, процедуры выполнения работ и т.п.
Рис. 3.1. Пример организационной схемы
Другими словами, формальная структура организации характеризует те стандарты поведения в организации, которые медленно меняются и относительно устойчивы. Именно наличие формальной структуры в организации делает поведение в ней человека в определенной степени отличным от его поведения в иных условиях.
Однако выполнение работ зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, определяются неформальной структурой организации.
Неформальная структура – это организационные характеристики и взаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей.
Неформальная структура организации может возникать спонтанно или может быть результатом определенной политики ее членов. Для неформальной структуры не характерна иерархия власти, так как связи в ней – общественные. Такая структура не опирается на формальные правила, она управляется свободно с помощью общественных норм. Коммуникационная схема, характерная для неформальной организации, называется "виноградной гроздью" (рис. 3.2). Такая аналогия используется потому, что каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.
Рис. 3.2. Пример неформальной структуры организации
Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценки их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур: сложности, формализации, централизации.
Ниже приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные проблемы возникают при построении или функционировании организационных систем.
Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по:
горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных);
вертикали (число уровней иерархии);
территории (число местоположений);
целям.
На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой – выпрямлял ее, третий – обрезал и так далее. Такое разделение труда позволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.
Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).
Различают два основных вида специализации: базирующаяся на знаниях и рутинная.
Определить уровень соответствия специализации можно с помощью двух параметров – глубины деятельности и размаха деятельности.
Глубина деятельности – это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы, работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими.
Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.
Известно, что специализация дает ряд преимуществ:
Способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела.
Позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации.
Облегчает процесс формализации работы.
Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры.
Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности – направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним.
Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.
При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления.
Масштаб (интервал) управления – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер, называется также сферой контроля.
Интервал управления часто определяют как "узкий" или "широкий". Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предлагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 3.3).
Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.
Рис. 3.3. Схема узкого масштаба управления
Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии (рис. 3.4).
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
Рис. 3.4. Схема широкого масштаба управления
К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый "эффект бутылочного горла", приводящий руководителя к перегрузке в решении рутинных задач и возможной потере контроля над подчиненными.
Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.
Дифференциация по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например, фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.
Главное преимущество территориальной дифференциации состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штаба.
Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека. Формализация поведения ведет к вертикальной дифференциации труда и предполагает отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например, технологических карт. Кроме того, формализация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработки правил и процедур их выполнения.
Формализация осуществляется в трех формах:
формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции;
формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику на порядок выполнения той или иной работы;
формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, "служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке", "эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4" и др. В таких регламентирующих документах охватываются все типы возможного поведения в организации.
Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
использования набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
обучения и социализации, т.е. совокупности профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т.е. оно стандартизировано.
Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не "переадресует" вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической структуре – на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.
Централизация. В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руковод-ства организацией.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
возможность решения для организаций в целом;
степень контроля за исполнением принятого решения.
Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешним факторам относятся: окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают такие характеристики организации и ее культуры, как размер компании, стремление к единообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения "спускаются" сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на "непрерывной линии" от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.