8. Практические ситуации для решения

В практической части работы студенту необходимо представить свой вариант решения проблемы представленной в ситуации, подробно описав и аргументировав собственное ее решение. Решение практических ситуаций позволяет расширить и закрепить теоретический материал курса «Управление  персоналом организации». Каждая ситуация имеет как самостоятельное значение, так и входит в систему общей  проблемы управления трудовыми ресурсами. 

Номер ситуации для каждого варианта курсовой работы указан в таблице 1 - «Варианты теоретической и практической части работы» в графах 4, 8 ,12.

Ситуация 1 - «Непредвзятое отношение»

В организации «Эксклюзивные технологии» в отделе персонала работают два специалиста: директор по персоналу и HR-менеджер – молодая девушка, родственница генерального директора, являющегося одновременно владельцем компании.

Проблема заключается в том, что директор по персоналу не доволен своей сотрудницей: она назначает собеседования кандидатам практически наобум. Ни один из тех людей, которых она выбрала, не был взят на работу в компанию. Даже при беглом прочтении резюме таких соискателей было видно, что они не подходят на заявленные вакансии, что большинство из них очень слабые кандидаты.

HR-директор пытался решить проблему по-хорошему: поговорить с молодой сотрудницей о том, что она должна более внимательно относиться к своим обязанностям, но это не помогло. Официально объявить ей выговор, лишить части премии он не решается, так как в этом случае есть риск восстановить против себя руководителя компании.

Задание

1. Посоветуйте, что HR-директору делать в этой ситуации.

2. Подготовьте перечень мероприятий для решения проблемы в организации.

3. Что необходимо для ее решения?

При оценке кейсов учитывается его внимательное изучение, обоснованность предлагаемого выхода из ситуации, оригинальность.

Ситуация 2 - «Второстепенная роль»

Когда компании «АРДИ» исполнилось 7 лет и штат достиг 300 человек. Руководство решило, что работу с кадрами необходимо систематизировать. В компанию пригласили Елену Миронову, у которой был опыт работы в качестве менеджера по персоналу в одной из конкурирующих компаний. Она была назначена руководителем будущего отдела персонала. К ней в подчинение перешла опытная девушка-секретарь, которая до ее прихода выполняла весь объем работы по кадровому делопроизводству.

Генеральный директор хотел, чтобы в его компании была полноценная служба персонала, и планировал со временем передать Елене те функции, которые выполнялись менеджерами среднего звена, а также делегировать Елене часть своих полномочий. Так, как в компании был высокий коэффициент текучести и планировалось расширение, Елена начала с того, что разработала положение о подборе и адаптации и вплотную занялась подбором персонала. Объем работы был большой, и Елена взяла еще одну помощницу.

Кроме того, новый руководитель отдела попыталась убедить генерального директора в том, что для полноценной работы службы (разработка системы мотивации, оценки, организации обучения персонала и т. д.) необходимо увеличить штат еще на одного специалиста. Директор пообещал вернуться к этому вопросу через полгода, когда планировалось открыть новые подразделения. Постепенно те функции, которые предполагалось возложить на Елену, перешли обратно к руководителям отделов. И высшее руководство все в большей мере начало принимать решения в сфере HR самостоятельно. Елене остались только рутинные функции - подбор персонала и ведение документации.

Прошел год. Руководитель вызвал Елену к себе и посоветовал ей подыскать новое место. Объяснил он это тем, что не доволен ее работой: никакого эффекта от ее деятельности он не видит, текучесть кадров увеличилась, в компании по-прежнему много открытых вакансий.