- •Лекция 1. Введение в курс «мотивация и стимулирование персонала». Методология курса. Анализ базовых и ключевых понятий
- •Лекция 2. Теории и концепции мотивации трудовой деятельности
- •Теория потребностей Абрхама Маслоу
- •Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда
- •Теория потребностей Клейтона Альдерфера
- •Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
- •Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора
- •Концепции Эдгара Шеина
- •Теория z Улияма Оучи
- •Теория ожиданий Виктора Врума
- •Теория справедливости
- •Модель Портера - Лоулера
- •Эволюция концепций мотивации
- •Лекция 3. Основные компоненты и механизмы трудовой мотивации
- •Классификация мотивов
- •Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом
- •Перечень стимулирующих систем в организации
- •Лекция 5. Модели мотивации
- •Модели мотивации персонала
- •Трехуровневая модель мотивации персонала
- •Зависимость уровня и динамики элементов дохода работника от этапов жизненного цикла предприятия
- •Лекция 6. Методы оценки мотивированности работников
- •Характеристика эффективного и неэффективного поведения сотрудников
- •Направления анализа системы мотивации
- •Лекция 7. Проектирование системы мотивации в организациях. Материальное стимулирование
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 8. Материальная мотивация
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала
- •Лекция 9. Современная система мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 10. Современные проблемы мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 11. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда государственных и муниципальных служащих
- •Лекция 12. Инновационные подходы к построению системы мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих
Теория ожиданий Виктора Врума
Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется:
на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности наступления какого-либо события;
на предположении, что любая деятельность человека в организации является целенаправленной.
Согласно теории В. Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
удовлетворенностью получаемого вознаграждения.
1. Способностями сотрудника. Поэтому руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.
2. Четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. У руководителя существует два способа добиться ясности в этом вопросе:
• допустить подчиненного к процедуре выработки задачи, которую он должен будет решать;
• попросить подчиненного, получившего задачу, рассказать, что он будет делать для ее решения.
3. Наличием необходимых ресурсов - оборудования, материалов инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию.
4. Предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным или отрицательным. Положительный опыт имеет место в том случае, если много из того, что человек делал, у нею получалось. Тогда у сотрудника нет сомнений, что поставленная перед ним задача будет решена успешно. Это усиливает его исполнительный вклад в достижение цели. Цель достигается, что ведет к накоплению положительного опыта. Отрицательный - если много из того, что человек делал, у него не получалось. Сотрудник не верит в собственные силы. Это снижает исполнительный вклад в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникло сомнений в возможности их решений и получении вознаграждений6.
Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить7.
Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы8.
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.