34 Управление по целям и его характеристика.

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Ключевые результаты могут быть трех типов:

• по коммерческой деятельности;

• по функциональной деятельности подразделений;

• по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

Повышение эффективности работы Наглядность достижения конечного результата, так как четко сформулированы временные рамки его достижения

Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей

Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей

Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствие с достигнутыми результатами)

35 Организация как функция менеджмента.

Функция организации представляет собой совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Можно выделить три этапа выполнения функции организации:

• построение организационной структуры(выделение подразделений, определение их состава, задач и функций);

• предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных,

так и вертикальных). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

• обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство,т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Существуют следующие аспекты организационного процесса:

· деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

· делегирование полномочий.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закреплением за ними одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб и отделов.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов (сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитой системой коммуникаций, личными особенностями руководителей и исполнителей, опытом, знаниями и уровнем квалификации, морально-психологическим климатом в организации).

Полномочия можно разделить на следующие две группы:

· линейные полномочия (передаются непосредственно от начальника по иерархической лестнице вниз, дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными);

· аппаратные (штабные) полномочия (помогают организациям использовать специалистов для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей).

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим ее основным элементам:

· специализации рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно;

· формированию подразделений;

· установлению связей между ними;

· определению цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности;

· установлению уровня централизации и (или) децентрализации управления;

· формализации принятых решений.

36 Виды полномочий и их характеристика.

38 Мотивация как функция менеджмента.

Мотивация - это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренние мотивы определяются посредством личных качеств: отношение к делу, моральные обязательства и пр. Зная, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять поведением человека. Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения. В зависимости от личностных качеств мотиватор может быть применен к человеку до начала и после завершения действия.

Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает экономическим и неэкономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований человек получает выгоды, повышает свое благосостояние. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. При этом мотиваторами выступают планирование профессионального развития и карьера, продвижение по службе, информация о достижении и др.

Все наиболее распространенные теории подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с этим факторы, обуславливающие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

39 Содержатель¬ные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория потребностей Мак Клелланда. Данная концепция основывается на приобретенных потребностях высших уровней; в соответствии с ней людям присущи три вида потребностей: власть, успех и причастность.

Двухфакторная теория Герцеберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы. Они включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы.

Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за полученное дело.