57 Понятие и содержание власти.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.

Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Существуют три базовых типа власти:

· статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.

· экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.

· духовная власть: источник – культурное неравенство.

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей Виды власти в зависимости от личностных источников власти менеджера:

1. Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

2 Власть примера (эталонная власть)..

3.Власть информации. 4. Власть убеждения. 5. Право на власть предоставляется занимаемой долж¬ностью и имеет более четкие границы, чем другие ис¬точники. 6. Потребность во власти — это желание иметь вли¬яние на других.

58 Природа и виды лидерства.

Лидерство — это особый тип управленческого вза¬имодействия (отношений управления) лидера и после¬дователей, при котором последователи сами дают лидеру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает( не заставляет и убеждает как руководитель) последователей к достижению общих целей.

Менеджер и лидер — понятия абсолютно различные:

менеджер — это должность,

лидер — признание группы;

менеджер — исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер — инициатор и инноватор.

Лидерство, так же как власть, составляет потенци¬ал человека, однако для осуществления власти не обя¬зательна совместимость целей руководителя и груп¬пы, в то время как для реализации лидерства требует¬ся определенное совпадение целей лидера и его после¬дователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят отноше¬ния с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохнов¬ляя их. Они рассматривают доверие как основу группо¬вой, совместной работы.

♦ Менеджер в своем влиянии на работу опирает¬ся на должностную основу власти и источники, ее питаю¬щие, т.е. отношения «начальник — подчиненный», свой-ственные традиционному управлению.

♦ Лидерство — это специфический тип отношений управления, основыва¬ющийся на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации на основе отношений «лидер — последователи», в которых присутствует пси-хологический фактор. Лидер как бы создает последова¬телей, а последователи — признают лидера (рис.7.2).

59 Поведенческий подход к классификации стилей руководства.

Стили классифицируют на:

 автократический («сосредоточенный на ра¬боте»);

 демократический («сосредоточенный на человеке»);

 либеральный.

Автократическому стилю свойственна централизация власти в руках одного руководителя. Посредством власти он навязывает с вою волю подчиненным.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и еди-новластно принимает решения, оказывая психологическое воздей¬ствие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический лидер по Макгрегору исходит из теории Y, ко-торая основывается на следующих положениях:

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам; стремится как можно больше вопросов решать коллегиально; правильно реагирует на критику. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями ор¬ганизации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

При либеральном руково¬дителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопро¬сов руководитель припишет минимальное участие. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

60 Ситуационный подход к классификации стилей руководства.

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ГЕРСИ И БЛАНШАРА

Ситуационная теория лидерства является результатом развития бихевиористских воззрений, которые обобщаются в концепции коорди-натной сетки лидерства. Герси и Бланшар уделяют особое вни¬мание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готов-ности сотрудников к выполнению рабочих заданий варьируется в широких пределах.

Директивный стиль отражает повышенное внимание к произ¬водству и пониженное — к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как решать ту или иную задачу.

Убеждающий стиль связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Руководи¬тель, использующий такой стиль, объясняет свои решения и дает подчинен¬ным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.

Участвующий стиль — сочетает повышенное внимание к людям и слабое внимание к производству. Руководитель делится с подчинен¬ными своими идеями и дает им возможность участвовать в принятии решений, а сам при этом выступает в роли помощника.

Делегирующий стиль предусматривает слабое внимание и к производству, и к людям. Применяю¬щий такой стиль лидер практически не предлагает ни инструкций, ни поддер¬жки. Всю ответственность за принятие решений и их реализацию он возлагает на подчиненных.

МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА Ф. ФИДЛЕРА

Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблаго¬приятной ситуации. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, показы¬вают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

ЛЛидер, ориентированный на взаимоотношения, лучше всего действует в про¬межуточных ситуациях, потому что именно в них умение общаться с людьми имеет большое значение для успешной работы группы. В таких ситуациях лидер вызывает умеренную симпатию у своих подчиненных, он обладает определен¬ной властью и может помочь в уточнении структуры задачи. Лидер с хорошими навыками межличностного общения может создать в коллективе благоприятную атмосферу, которая будет способствовать улучшению взаимоотношений, прояс¬нению структуры задачи и установлению должностной власти.

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

В соот¬ветствии с этой теорией лидер несет непосредственную ответственность за повыше¬ние мотивации подчиненных и прояснение пути к достижению личных и орга¬низационных целей. Эта модель включает два набора ситуационных факторов: поведение лидера и использование вознаграждений для удовлетворения потреб¬ностей подчиненных. В отличие от теории Фидлера, предполагающей необхо¬димость смены лидера при изменении обстоятельств, теория «путь—цель» до¬пускает, что лидер может изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало ситуации.

В соответствии с теорией «путь—цель» стиль поведения лидера может быть классифицирован как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели и ориентированный на участие в управлении.

61 Управленческие решения и их виды.

Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Среди многообразия решений можно выделить два основных: необходимые и избыточные.

К необходимым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования.

Избыточные решения не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности.

Необходимые решения подразделяются на оперативные и стратегические.

К оперативным относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме).

Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта в целях повышения эффективности его работы.

По содержанию решения классифицируются следующим образом:

· экономические;

· политические;

· организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);

· идеологические.

По уровню управления различают следующие типы решений:

· отдельного человека;

· директора организации;

· органа местного самоуправления;

· органа государственной власти.

По форме обсуждения и принятия решения группируются следующим образом:

· коллегиальные;

· единоличные.

62 Этапы процесса принятия управленческих решений.

Этап подготовки решения ::

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев решения проблемы .

Этап формирования решения :

– разработка альтернатив,

– оценка альтернатив,

- выбор единственной альтернативы.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей. Этап реализации решения :

- организации исполнения решения;

- анализ и контроль выполнения решения;

- обратная связь и корректировка решения.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще). Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

63 Методы принятия управленческих решений.

1) формализованные или алгоритмы;

2) неформализованные или эвристики.

Формализованные методы обоснования решений. В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы обоснования решений подразделяются на детерминантные и недетерминантные .

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на

• прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос “Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего множества альтернатив?”;

• обратные, которые призваны ответить на вопрос “Какую альтернативу из всего множества альтернатив необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное значение)?”.

Среди обратных методов выделяют:

• перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико и для каждого xX сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

• линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

• нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

• динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы . Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы обоснования решений, которые подразделяются на:

• стохастические;

• адаптивные;

• компромиссные;

• методы экспертных оценок.

На процесс разработки и принятия решений оказывают влияние следующие факторы:

· характер проблемы и решаемой задачи;

· внешняя среда;

· ситуация;

· знания и опыт руководителя, его личные ценности и цели;

· наличие своевременной информации;

· уровень полномочий лица, принимающего решение;

· организационная среда фирмы, персонал, культура;

· организационная структура;

· распределение полномочий в организации;

· участие работников в принятии решений;

· личностные качества руководителя;

· уровень риска, время и изменяющееся окружение;

· информационные и поведенческие ограничения.

Типовой процесс выработки и реализации управленческого решения (технология управления) представляет собой систему последовательных операций и необходимых для этого технических средств, ресурсов.

При принятии решений используются следующие методы. В современном менеджменте используются следующие разнообразные методы принятия решения:

· единоначалия;

· консенсуса;

· «мозгового штурма»;

· доверительной группы;

· коллегиальности.

64 Групповые методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая.атака» —совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемыто собирается группа людей,

которые предлагают любые пришедшие им в голову решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 8.3).

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это много- туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

дпосылки, уточнить требования к ним.

65 Разработка организационных решений.

66 Разработка стратегических решений.

67 Разработка управленческих решений в условиях риска.

68 Уровни разделения труда менеджеров в организации.

69 Требования к современным менеджерам.

70 Управленческие роли менеджеров.

Ст. преподаватель Орлова А.В.