42 Этапы контроля в организации.

1 этап Установление нормативных показателей

В рамках общего стратегического плана менеджеры ставят перед отделами кон¬кретные цели в форме стандартных или нормативных показателей, по которым сверяется деятельность организации. 2 этап Измерение фактических результатов

В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Эти результаты должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля.

3 этап Сравнение результатов с нормативными показателями

Этот этап состоит в детальном сравнении фактических результатов и нормативных показателей. Менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют или не соответствуют нормативам. Обычно отчеты составляются таким образом, чтобы упростить данное сравнение. .

4 этап Корректирующие действия

Менеджеры также определяют, требуются ли изменения, и если да, то какие. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для прове¬дения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия, побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Напротив, современ¬ный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджмента определения корректирующих действий совместно с сотруд¬никами.

43 Условия эффективности управленческого контроля.

 стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен отражать общие приоритеты организации;

 ориентация на результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем;

 соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

 своевременность контроля. Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис;

 гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

 простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;

 экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он вносит для достижения целей, не улучшает ситуацию и не имеет права на осуществление.

44 Классификация организационных структур управления.

Под ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность – между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

2. Оперативность.

3. Надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность.

5. Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: ме¬ханистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.

Механисти¬ческая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управ¬ления. Органическая структура является гибкой, адаптивной фор¬мой управления. Для нее характерно небольшое число управленче¬ских уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

45 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Выбор организационной структуры определяется следующими факторами:

1. Структура следует за стратегией.

2. Структура отражает внешнюю среду.

3. Структура соответствует технологии.

Неопределенность внешней среды отражается на организациях следую¬щим образом:

1. Усиливаются различия между отделами. В неопределенной внешней сре¬де каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производ¬ственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других отде¬лов (по целям, по ориентации задач и по временным горизонтам). Авто¬номная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров меж¬ду ними.

2. Организация испытывает потребность в повышении уровня согласован¬ности деятельности отделов. Дополнительные различия требуют повы¬шенного внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.

3. Организация должна адаптироваться к целям и изменениям. Компании необходимо проявлять гибкость и быть чувствительной к внешним из¬менениям. Инновации в товарах и технологиях требуют сотрудничества отделов, что предполагает повышенное внимание к координации. Для усиления координации используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации.

Когда внешняя среда стабильна, организация использует механистическую систему. Однако в быстро изменяющейся среде организа¬ция стремится быть более свободной, подвижной и адаптивной за счет использования органической системы. Структура становится более горизонтальной, происходит децентрализация власти принятия решений. Люди на более низ¬ких уровнях получают больше власти и принимают на себя повышенную от-ветственность за решение проблем, что позволяет организации лучше адапти¬роваться к изменениям внешней среды.

46 Функциональная структура управления.

Функциональная структура предусматривает объединение должностей в от¬делы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, кон¬струирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач. Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтер¬ского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируют¬ся на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел забо¬тится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленче¬ские цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональ¬ной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения зада¬ний или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству про-фессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.

47 Дивизиональная структура управления.

дивизиональная структура воз¬никает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой.

Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслу¬живают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения: Platform Products & Services (включающее Windows и MSN); Business (включающее продукты «Office» и «Business Solutions»); и Entertainment & Devices (игры Xbox, мобильный Windows и Microsoft TV). Каж¬дую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за резуль¬таты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделе¬ния как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением фи¬нансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные еди¬ницы с собственными функциональными отделами для каждого подразделе¬ния. Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким обра¬зом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высво¬бождая время и силы топ-менеджеров для стратегического пла¬нирования.

48 Матричная структура управления.

Матричный подход одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распростране¬ния информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномо¬чий. На рисунке 2 функциональная иерархия власти имеет вертикальную струк¬туру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями.

Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленче¬скую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некото¬рые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий.

Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях.

49 Командная структура управления.

. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохожде¬ние всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам деле¬гировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уров¬ни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходя¬щим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая пре¬дусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из ра¬ботников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.

Многофункцио¬нальные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной коорди¬нации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональ¬ной структуре. Как правило, многофункциональные команды используются в проектах проведения изменений, например связанных с созданием нового това¬ра или услуги.

Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.

Командная струк¬тура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположен¬ных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.

50 Сетевая структура управления.

Се¬тевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью не¬большой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженно¬го сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 4).

Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате ком¬пания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов. Ответить на вопрос «Что есть организация?» в отношении сетевой органи¬зации в традиционных терминах весьма непросто. Части сетевой организации могут быть рассредоточены по всему миру. Они объединяются вместе на кон¬трактной основе, а их деятельность координируется через электронные каналы связи, что приводит к появлению новой формы организации. Подобно строи¬тельным блокам отдельные элементы сети могут добавляться или удаляться из сети для удовлетворения изменяющихся потребностей.

51 Технология проектирования организационной структуры управления.

В широком смысле задача менеджеров при проектировании организационной структуры состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Наилучшая» структурa - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом спе¬цифики конкретной хозяйственной деятельности, условий осу¬ществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной струк¬туры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

Внутренние факторы включают основные внутренние свойстваструктуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой как сфера контроля.

Общие факторы определяют цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внеш¬нюю среду, размер и устойчивость организации работ (изменчи¬вая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хо¬зяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказыва¬ющие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов, фак¬тор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информаци¬онных процессов, а также реализацию коммуникаций менедж¬мента в целом Процесс проектирования состоит из 3 основных этапов:

1) анализ организационной структуры;

2) проектирование организационной структуры;

3) оценка эффективности организационной структуры.

(1) Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К ним относятся:

принципы управления аппарат управления –функции управления –хозяйственная деятельность –В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации.

(2) Методические подходы к проектированию оргструктуры в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в 4 группы:аналогий экспертный;структуризации целей организационного моделирования – (3) Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. вности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) кф. звенности

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

Пз.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев.

2) кф. эффективности оргструктуры управления

Кэ = Рп / Зу

Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей оргструктуры с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В большинстве случаев состояние и эффективность структуры оценивают ч/з показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

52 Централизация и децентрализация: понятие и факторы их определяющие.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

8) развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

53 Нормы управляемости и факторы, влияющие на их установление.

Понятие нормы управляемости определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.

С уменьшением нормы управляемости увеличиваемся количество руководящих должностей, число иерархических уровней и структура расширяется по вертикали.

Увеличение же нормы управляемости, наоборот, ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уровней. При этом у руководителя мало возможностей уделять внимание подчиненным персонально.

Теория и практика предлагают следующее:

1. Повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени. Например, письменные сообщения подтверждают переданные по телефону.

2. Если подозревается, что сообщение может быть предвзятым, руководитель может получить его повторную оценку, основанную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы устранить различия, вызванные тенденциозной интерпретацией.

3. Устранить посредников в потоках информации. Этого можно достичь за счет:

а) уменьшения числа уровней управления, насколько это возможно;

б) непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;

в) использования параллельного прямого канала информации в обход управленческих уровней.

1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.

2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.

3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.

4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.

5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.

6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения.

54 Понятие и сущность коммуникаций в организации.

Коммуникация и информация — различные, но связанные между собой понятия. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. С одной стороны, коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. С другой стороны, они могут рассматриваться как обмен идеями, интересами, настроениями, т. е. как информация, связанная с поведением индивидов в группе.

Коммуникативная составляющая предполагает:

 наличие, как минимум, двух участников обмена сведениями и знаниями;взаимное или одностороннее доминирующее психическое воздействие партнера;обладание партнерами единой системой кодирования информации.

Управленческая деятельность связана с необходимостью постоянного обмена информацией между участниками коммуникационного процесса — всей совокупностью индивидов организации.

В теории управления выделяют три аспекта понятия «коммуникация»:

 коммуникации как специфическая функция управления, элемент управленческой деятельности;

 коммуникации как общий процесс, который охватывает все уровни организации;

 коммуникации как непосредственное взаимодействие руководителя с подчиненными.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Межуровневые коммуникации2. Коммуникации между различными отделами.

3. Коммуникации руководитель-подчиненный.

4. Коммуникации между руководителем и рабочей группой

5. Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

55 Этапы ком¬муникационного процесса.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

 сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

 канал как средство передачи информации;

 получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы коммуникационного процесса:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

56 Особенности межличностных и организационных коммуникаций.

1) восприятие;

2) семантика;

3) обмен невербальной информацией;

4) некачественная обратная связь;

5) неумение слушать.

Семантические барьеры

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические затруднения могут быть обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации.

Невербальные преграды

Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова.

Плохая обратная связь

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Неудовлетворительная структура организации

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых организаций перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1) Регулирование информационных потоков. 2) Управленческие действия. 3) Системы обратной связи. 4) Системы сбора предложений.

5) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. 6) Современные информационные технологии