6.2. Процес реалізації рішень і його регулювання

Прийняття рішень і їхня реалізація це безупинний і комплексний процес керування. Одночасно реалізуються різні по значимості, рівню і складності рішення. Одні з них досить складні, трудомісткі і вимагають значного часу для своєї реалізації, інші — більш швидкоплинні. І для їхнього виконання використовується менше сил і засобів. Але, так чи інакше, кожне рішення вимагає уваги і виконання.

Процес реалізації прийнятого рішення буде більш ефективний, якщо завдання будуть доведені вчасно до кожного виконавця, що будуть проінформовані про цілі і завдання колективу, структурного підрозділу і фірми в цілому. Виконавці повинні бути забезпечені всім необхідним, кресленнями, інструкціями, матеріалами й інструментами, документацією про вибір раціональних методів і способів проведення робіт.

Адміністрація (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрів, роз’яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання праці.

У період підготовки до виробництва уточнюються і конкретизуються виробничі відносини між виконавцями і структурними підрозділами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалі і горизонталі, виробляється обмін інформацією на всіх рівнях з метою найбільш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхідно пам'ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто містити порівняно небагато пунктів, кількість нових операцій не повинна перевищувати 2-3, і фахівець повинен мати професійно достатню підготовку і мати відповідну кваліфікацію.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирішені питання контролю. План контролю повинен відповідати на наступні питання: "Xто контролює?", "Що контролювати?", "Як контролювати?", "Які засоби контролю?", "Коли контролювати?", "Які потрібні інструкції для контролю?", "Яка звітна документація по контролю?".

Якщо в ході контролю виявилися відхилення від плану, то варто вжити коригувальних заходів по їхній ліквідації. Причинами відхилень від плану можуть бути:

• зміни умов зовнішнього середовища;

• недоліки планування (варто виявити характер планової помилки і прийняти рішення);

• недоліки організації виробництва: відсутність необхідних матеріалів, інформації;

• недоліки керівництва — управління;

• конфлікти в колективі;

• недоліки мотивації праці працівників.

У залежності від причин помічених відхилень приймаються заходи управлінського впливу для їхнього усунення чи коректування наявного плану в зв'язку зі зміною умов його реалізації На рівні підприємства оперативне керування здійснюється вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої програми і номенклатурно-календарного плану в залежності від виробничої ситуації, що фактично складається.

Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабі часу, що не допускає перерв у процесі виготовлення деталей і збирання виробів.

Часовий обрій оперативного керування для цеху може бути в межах місяця, а ділянки (бригада) і робочих місць — в інтервалі тижня зміни. Для міжцехового рівня цей інтервал розширюється від місяця до кварталу.

В даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.

Таким чином оперативне керування виробництвом здійснюється на основі безупинного (повсякденного) контролю і регулювання ходу виробництва, роблячи цілеспрямований вплив на робітників для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:

• чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);

• строгою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в подетальному і вузловому розрізі, а для робочих місць у подетально-поопераційному вигляді.

Оскільки для реалізації управлінських рішень керівник організовує не тільки свою власну діяльність, а працю інших людей, йому необхідно обрати оптимальну комунікативну структуру системи передачі управлінських рішень: ланцюгову, багатозв’язкову, зіркову чи ієрархічну.

При ланцюговій структурі комунікації рішення, яке передається з одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюється. Всі зв’язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв’язок між двома учасниками комунікації.

При багатозв’язковій структурі комунікації всі її учасники пов’язані між собою. Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється “комутатор-керівник”, через якого передаються всі завдання, на якому зосереджуються усі зв’язки. Стійкість і швидкість передачі інформації при цьому невисокі.

Для ієрархічної структури комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і командними.

Основними причини неякісних управлінських рішень є:

- неадекватне співвідношення між рішенням та стилем його прийняття;

- невміння визначити суть проблеми чи дійсну її причину;

- невміння вчасно відмовитись від попереднього неправильного рішення;

- недостатнє інформаційне забезпечення прийняття рішень;

- брак ресурсів для реалізації ефективного управлінського рішення;

- прийняття рішень під впливом емоцій;

- відкладання рішення до останнього терміну;

- прийняття рішень без урахування можливостей ризику і попередження його наслідків;

- неприйняття нововведень, невміння їх здійснювати, страх наслідків рішень;

- прийняття рішень на основі компромісу або для примирення різних точок зору;

- прийняття рішень-антонімів (типу “об’єднати-роз’єднати, централізувати-децентралізувати”);

- прийняття рішення без залучення керівників нижчого організаційного рівня, або, навпаки, залучення до процесу прийняття рішення надмірної кількості працівників;

- встановлення нереальних термінів для виконання роботи.