Тема 3. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищапідприємства

1. Аналіз зовнішнього середовища

2. Управлінський аналіз

Ключові терміни та поняття: макросередовище; мікросередовище; внутрішнє середовище; стратегічні ресурси; конкурентні переваги.

Після вивчення цієїтеми Ви повинні знати :

- основні складові зовнішнього середовища;

• аналіз галузі за М. Портером;

• сутність управлінського аналізу;

• цілі управлінського аналізу;

• стратегічні ресурси та конкурентні переваги підприємства.

1. Аналіз зовнішнього середовища

Розробка стратегії починається з аналізу зовнішніх факторів, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва і можуть вплинути на стратегію підприємства. Основна мета аналізу зовнішнього середовища- визначити та зрозуміти можливості та загрози, що можуть виникнути для підприємства, а також визначити стратегічні альтернативи.

Можливості- це позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягу продажу та прибутку.

Загрози- це негативні тенденції та явища, які можуть привести до значного зменшення обсягу продажу та прибутку.

Зовнішнє середовище підприємства характеризується:

• Взаємозв ’язком факторів- рівнем сили, з якою зміни одного фактора діють на інші фактори (економічна криза призвела до попиту дрібно штучної продукції);

• Складністю- кількістю та різноманітністю факторів, на які підприємство зобов’язане реагувати;

• Рухомістю- швидкістю, з якою проходять зміни в оточенні підприємства;

• Невизначеністю- кількістю інформації про середовище і впевненістю в її достовірності.

Зовнішнє середовище поділяють на макро- та мікросередовище.

Макросередовище- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив (політичні зміни, стан економіки, соціально- культурні, екологічний та технологічний вплив, НТП). Для аналізу і прогнозу розвитку середовища використовують різні методи: прогнозування тенденцій; сценарний аналіз; імітаційне моделювання; факторний аналіз; експертні методи.

Мікросередовище- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Кінцевою метою зовнішнього аналізу є формування альтернативних стратегічних рішень, їх оцінка та остаточний вибір стратегії. Ці рішення повинні бути орієнтовані на використання можливостей та захист від загроз. Більш вузькі цілі аналізу пов’язані з формуванням і оцінкою інвестиційних рішень (де конкурували?) та розвитком конкурентних переваг (як конкурували?).

Для аналізу галузі найбільш поширеною та відомою є модель 5-ти конкурентних сил М.Портера. В цій моделі мікросередовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Згідно з цією моделлю головними елементами мікросередовища є:

1. Споживачі;

2. Постачальники;

3. Товари-субститути;

4. Конкуренти;

5. Потенційні конкуренти.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого - формують можливості для його подальшого розвитку. Розглянемо вплив кожної сили на рівень конкуренції в галузі.

Споживачі. Відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі - визначають необхідність існування галузі та задають „конкурентні показники” для підприємств (рівень цін та якості продукції). При цьому, з погляду споживачів, рівень цін має знижуватись, а якість продукції - зростати. Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить до втрати прибутковості.

Група споживачів має потужний вплив у таких випадках.

• Споживачі сконцентровані, їх небагато, вони здійснюють закупівлі у великих масштабах.

• Товари в галузі стандартні. Покупці впевнені, що в будь-який момент можуть знайти альтернативних постачальників, здатні легко перейти від однієї компанії до іншої.

• Продукти, що закуплені в галузі, є компонентами їх власної продукції та являють суттєву частину витрат покупців. Тому покупці будуть намагатись знайти постачальника та купити товари за найвигіднішою ціною та підходять до покупки вибірково.

• Продукція, що надається галуззю-постачальником, не впливає на якість товарів та послуг покупців. Там, де якість продукції покупців значно залежить від продукції, яку закуповує галузь, ціна для покупців є менш критичним фактором.

• Споживачі зазвичай більш чутливі до ціни, якщо вони купують недиференційовані та дорогі товари, а також якщо якість товару не настільки для них важлива.

Постачальники. „Силу впливу” їх можна порівняти з споживачами, тому що завдяки зростанню або зниженню цін чи якості продуктів, що поставляються, можна підвищити або знизити прибутковість у галузі. Постачальники можуть тиснути при укладанні угоди на учасників галузі, збільшуючи ціни або знижуючи якість послуг та сировини. Вплив постачальників зменшує прибуток галузі, яка не спроможна справитися з підвищенням витрат при їх власних цінах. Споживачі знижують ціни, вимагаючи вищої якості товарів та більшого обслуговування, та настроюють виробників одне проти одного. Отже, постачальники є потужним фактором впливу в таких випадках:

• їх продукція унікальна або диференційована;

• не відчувають конкурентного тиску, пропонуючи власну продукцію галузі;

• загрожують прямій інтеграції в бізнес-галузі покупця, що створює бар’єр для здатності галузі боротись за покращення умов закупівлі;

• споживачі не є важливими клієнтами для групи постачальників. Тому постачальники не стурбовані тим, що їх власний добробут залежить від галузі, що споживає їх продукцію і наданням галузі-споживачу прийнятних цін.

Товари-субститути. їх вплив на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках:

1. зниження цін на товари-субститути призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі;

2. зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники;

3. підвищення конкуренції всередині галузі за місце на скороченому ринку;

4. необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов’язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Встановлення граничних верхніх значень цін може не виправдовувати себе, оскільки товари та послуги, що виступають як замінники, обмежують потенціал галузі. Поки вона може підвищувати якість продукції або диференціювати її, галузь буде прибутковою та зростаючою. Товари-замінники обмежують прибутковість не тільки в нормальних умовах, але й скорочують доходи в галузі, яка знаходиться на підйомі. Товарами-замінниками, які заслуговують особливої уваги з точки зору стратегії, є продукти, які: 1) здатні забезпечити краще співвідношення ціни та якості порівняно з середніми по галузі; 2) виробляються галуззю, що отримує високий прибуток. Такі замінники часто швидко вступають в гру, коли певна розробка збільшує конкуренцію у відповідній галузі та є причиною зниження ціни або підвищення продуктивності.

Конкуренти. Щоб оцінити рівень конкуренції, треба розглянути наявну та ймовірну конкуренцію, яка пов’язана з:

1. „ціновими проривами”, що викликані з „технологічними проривами” (зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи ціновими зрушеннями на товари-субститути;

2. вибором стратегій;

3. об’єднанням з відомими фірмами;

4. інтеграцією;

5. новими конкурентами з міжнародною репутацією.

• На підвищення інтенсивності конкуренції впливають:

• кількість конкуруючих фірм;

• темп росту галузі;

• великий рівень постійних витрат;

• висока додана вартість, яка впливає на підвищення якості продукції;

• відсутність диференціації продукції;

• технологічні інновації, які пов’язані з підвищенням якості;

• підвищення стратегічного значення продукції (допомога з боку держави);

• бар’єривиходу;

• бар’єри з метою охорони комерційної таємниці та інформації.

• фаза „життєвого циклу” галузі;

• можливості входження в галузь інших фірм.

Суперництво серед конкурентів часто зводиться до намагання зайняти вигідне положення, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок та інтенсивну рекламу.

Посилення конкуренціїзалежить від таких факторів:

• наявність великого числа конкурентів;

• повільне зростання галузі, що загострює боротьбу за частку ринку;

• постійні витрати високі або продукція швидко псується, це приводить до зниження цін;

• обсяг виробничих потужностей зазвичай порушує баланс між попитом та пропозицією та часто викликає періоди надвиробництва та зниження цін;

• бар’єри виходу високі. «Бар’єри виходу» - фактори, які стримують перехід підприємств в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає близьким до собівартості.

• конкуренти відрізняються стратегіями, "індивідуальністю".Вони дотримуються різної ідеології з приводу того, як вести конкуренцію, і постійно випереджають одне одного в процесі змагання.

Потениійні конкуренти - це:

1. фірми, що діють на географічно близьких ринках, схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

2. диверсифіковані фірми, що працюють у суміжних галузях;

3. споживачі, що можуть налагодити випуск аналогічної продукції;

4. постачальники сировини, що можуть налагодити виробництво аналогічної продукції;

5. аутсайдери, яких підтримує держава або великі фірми, що за короткий час можуть бути розвинені до статусу небезпечного конкурента.

Нові конкуренти привносять на ринок нові виробничі потужності, щоб ввійти на ринок, зайняти власну частку ринку та отримати доступ до суттєвих ресурсів.

Наскільки серйозною є загроза з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, залежить від наявності бар’єрів для входу та реакції існуючих конкурентів. „Бар’єри входу” - фактори, які заважають прийняттю рішень щодо перепрофілювання підприємства та входження його в нову галузь навіть тоді, коли рентабельність в новій галузі вища за рентабельність підприємства. Якщо бар’єри входу є високими та претенденти стикаються з потужною протидією сильних конкурентів галузі, новачки не будуть представляти серйозної небезпеки в плані вторгнення.

Існує 6 основних передумов, що створюють бар’єри для входу.

1. Економія, що обумовлена зростанням масштабів виробництва. Компанії, які належать до цієї категорії, стримують вторгнення претендентів, змушуючи їх входити в галузь у великому масштабі виробництва, або погодитись з завищеними витратами і низькою прибутковістю.

2. Диференціація продукту. Новим компаніям необхідно здолати лояльність споживачів до існуючих марок. Реклама, обслуговування споживачів галузі, а також відмінності в товарах — є факторами, що обумовлюють ототожнення товарної марки.

3. Потреба в капіталі. Чим більшою є величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного входу на ринок, тим менше бажаючих потрапити на цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов’язані з незворотними витратами (попередня реклама, НДР). Капітал необхідний не тільки на засоби виробництва, але й на кредитування споживачів, створення матеріально- виробничих запасів та компенсацію втрат, пов’язаних з організацією нового підприємства.

4. Більш високі витрати. Компанії, що займають міцні позиції, можуть мати перевагу за витратами, що недоступна для потенційних конкурентів, незалежно від їх розмірів та можливих масштабів виробництва.

5. Доступ до каналів збуту. Чим більш обмежені канали збуту оптової або роздрібної торгівлі та чим більш міцні позиції мають в них існуючі конкуренти, тим важче проникнути в галузь. Іноді ці перепони настільки серйозні, що нові учасники вимушені створювати власні канали розподілу.

6. Політика уряду. Уряд може лімітувати або навіть виключити вторгнення в галузь такими методами, як ліцензування та обмеження доступу до джерел сировини. Уряд може створювати бар’єри за допомогою таких механізмів, як контроль за стандартами забруднення води та повітря й інших норм безпеки.

Як правило, компанія може продавати впливовому споживачу і отримувати при цьому прибуток вище середнього, тільки якщо в неї дуже низька собівартість в галузі або якщо її продукція задовольняє незвичайним, унікальним споживчим властивостям. В компанії, яка не в змозі зайняти позицію на основі низьких витрат або унікальності продукції та вимушена продавати свою продукцію будь-кому, немає майбутнього, оскільки із зростанням її продаж вона стає більш вразливою. Можливо, їй прийдеться зменшити масштаби бізнесу та продавати продукцію тільки самим неперспективним споживачам. Оцінивши сили, що впливають на конкуренцію в галузі, та їхні джерела, стратег корпорації може виявити сильні та слабкі сторони компанії. Потім необхідно скласти план стратегічних дій. Партнери- всі підприємства та організації, з якими підприємство вступає в договірні відносини (торгові мережі, банки. НД організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми). Організації-регулятори- органи державної влади, громадсько-політичні інституції.

2. Управлінський аналіз

Управлінський аналіз- це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного станубізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Управлінський аналіз є частиною стратегічного планування, спрямованого на виявлення та розуміння стратегічно важливих аспектів діяльності підприємства, стратегічних проблем. В процесі такого аналізу необхідно виявити відповідність внутрішніх ресурсів та можливостей підприємства стратегічним задачам забезпечення та підтримання конкурентних переваг підприємства, задачам задоволення майбутніх потреб ринку. Управлінський аналіз має внутрішню спрямованість за об’єктом (внутрішня діяльність), але орієнтований на вимоги зовнішнього середовища.

Управлінський аналіз відрізняється від аналізу господарської діяльності спрямованістю на перспективу, на відповідність зовнішнім вимогам та стратегічним задачам.

Управлінський аналіз проводиться з метою:

1. розробки стратегії підприємства та її реалізації;

2. оцінки привабливості підприємства з точки зору інвестора;

3. виявлення резервів та можливостей підприємства;

4. визначити напрямки адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін зовнішнього середовища.

Управлінський аналіз виявляє:

1. оцінку стану підприємства (недооцінює чи переоцінює себе підприємство?)

2. оцінку стану конкурентів (недооцінює чи переоцінює конкурентів підприємство?)

3. оцінку пріоритетів ринку (яким вимогам ринку надається занадто велике або занадто мале значення?)

Проведення управлінського аналізу діяльності підприємства є складною проблемою. Це пов’язано з такими факторами:

1. відсутність на підприємстві відділу, що відповідає за такий аналіз;

2. відсутність необхідної інформації

Управлінський аналіз потребує витрат часу, ресурсів та прийняття управлінських рішень за підсумками аналізу. Доцільно проводити такий аналіз (моментальний знімок підприємства) 1-2 рази на рік. Такий аналіз схожий на аналіз конкурентів, але більш сконцентрований на прибутковості. В управлінському аналізі виділяють ряд блоків:

1. цілі діяльності підприємства;

2. портфель замовлень, нові продукти;

3. ресурсний потенціал підприємства;

4. факторний аналіз собівартості, в тому числі кривої досвіду;

5. доступність фінансових ресурсів, можливі джерела коштів;

6. система управління: структура, кваліфікація менеджерів, мотивація персоналу, управлінська культура.

В основі управлінського аналізу лежить аналіз поточної діяльності, а головна проблема пов’язана з тим, як оцінити ефективність цієї діяльності з точки зору забезпечення майбутнього довгострокового прибутку.

Дляоцінки ефективності використовують: прибутковість(рентабельність), рівень ризику, частку ринку, вартість активів, частку нових товарів. Традиційним є твердження, що підприємство повинно максимізувати прибуток, але це пов’язано з підвищенням ризику.

Зовнішні прибутки залежать:

1. від ціни;

2. від структури собівартості;

3. від швидкості обороту капіталу.

Інша сторона управлінського аналізу пов’язана з визначенням області стратегічних можливостей - вона обумовлює процес стратегічного вибору.

Для визначення області стратегічних можливостей необхідно

проаналізувати:

1. минулу і поточну стратегії;

2. стратегічні проблеми підприємства;

3. організаційні можливості та обмеження підприємства (структура управління, мотивація, організаційна культура);

4. фінансові можливості та обмеження;

5. організаційну гнучкість (диверсифікацію);

6. сильні та слабкі сторони (по відношенню до конкурентів або нормативів).

• При розробці стратегії корисно проаналізувати історію розвитку підприємства і визначити за рахунок чого воно досягло успіху або в чому причини його невдач.

• Визначити основні стратегічні проблеми, що можуть дискредитувати стратегію. Стратегічні проблеми відрізняються від слабких сторін підприємства тим, що слабкі сторони визначаються на базі порівняння підприємства з конкурентами по основним сферам діяльності та продуктам. А стратегічнапроблемавиникає, коли спостерігається необхідність (розрив, прогалина) господарської цілі, поставленої відносно якоїсь сфери діяльності, її поточному стану. Стратегічні проблеми не завжди можуть бути усунені і тому можуть стати перепоною успішної реалізації стратегії фірми (ринкове зовнішнє середовище - розвиток системи маркетингу, його інфраструктури; виробнича орієнтація підприємства).

• Організаційні можливості підприємства - структура та система управління, корпоративна культура, система мотивації, управлінська «команда» - можуть бути джерелами його сильних і слабких сторін.

• Аналіз фінансових зобов’язань в українських підприємствах важливий в частині плати податків, структури заборгованості. На цьому етапі повинні визначатися можливості підприємства в сфері інвестиційних ресурсів та планування грошових потоків, тобто повинні розглядатися питання про перерозподіл інвестицій між стратегічними одиницями бізнесу, про виплату дивідендів, залучення довгострокових кредитів, злиття. Реалістична оцінка фінансових можливостей та зобов’язань підприємства дозволяє зробити обґрунтований вибір можливих стратегій.

• Г нучкість управління є іншим фактором стратегічного вибору підприємства та зменшення комерційного ризику. Вона може досягатися двома шляхами: - диверсифікація як засіб адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища; - вкладання коштів в навчання персоналу, підвищення гнучкості виробництва з метою забезпечення швидкості реакції підприємства, на зміни ринкової кон’юнктури, формування та оцінка управлінських альтернатив.

• Ключовим етапом управлінського аналізу є визначення сильних та слабких сторін, що базуються на ресурсах та стратегічно важливих сферах діяльності підприємства і які завжди є відносними (відносно основних конкурентів або заданих нормативів). У багатьох випадках це є метою стратегічного аналізу.

В результаті проведення управлінського аналізу та аналізу діяльності конкурентів підприємство визначає свої конкурентні переваги.

Конкурентні переваги підприємства (КП) - це унікальні ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфері бізнесу, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. КП - це висока компетентність підприємства в якійсь сфері, що дає найкращі можливості здолати сили конкуренції, приваблювати споживачів та зберігати їх прихильність до товарів фірми.

В основі конкурентних переваг можуть полягати ресурси підприємства, які для цілей аналізу поділяються на матеріальні та нематеріальні активи.

Матеріальні активи - це фізичні та фінансові активи підприємства, які відображені в бухгалтерському балансі (основні засоби, запаси, кошти тощо).

Важливим напрямом підвищення ефективності діяльності підприємства може бути покращення використання даних ресурсів:

• зменшення матеріальних запасів;

• незавершеного виробництва;

• покращення використання основних засобів;

• економія ресурсів.

Нематеріальні активи - це якісні характеристики підприємства. До них відносяться:

• не пов’язані з людьми нематеріальні активи - торгова марка, ноу-хау, бренд, престиж, імідж;

• нематеріальні людські ресурси - кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, відомість команди управлінців.

За допомогою стратегічних ресурсів можна оцінити існуючий та потрібний на перспективу стратегічний потенціал підприємства.

Стратегічний потенціал підприємства - сукупність наявних ресурсів та можливостей для розробки та реалізації стратегії підприємства. Стратегічний потенціал формують тільки ті ресурси, які можуть бути змінені в результаті реалізації стратегічних рішень. Потенціал залежить від умов, в яких протікає діяльність підприємства та може змінюватися.

Література: [1; 2; 4; 5; 6; 7; 8; 9; 11; 12; 13; 14; 15; 17; 18; 19; 21; 22; 23; 24; 25; 26; 27; 28]

Питання для самоперевірки:

1. Наведіть складові зовнішнього середовища непрямого впливу на підприємство.

2. Наведіть складові зовнішнього середовища прямого впливу на підприємство.

3. Як проводиться оцінювання стану конкуренції в галузі за М.Портером?

4. Аналіз поведінки конкурентів.

5. Як оцінити привабливість галузі та визначити її перспективи?

6. Якими є основні сфери дослідження для виявлення об’єктивного етану підприємства?

7. Аналіз системи управління персоналом.

8. Визначення основних показників результатів фінансово-господарської діяльності.

9. Аналіз витрат на виробництво продукції, робіт, послуг.

10. Аналіз основних засобів.

11. Спрощений аналіз маркетингової діяльності в організації.

12. Аналіз виробничо-господарської діяльності.

13. Стратегічні ресурси організації та їх оцінювання.

14. Сутність та структура стратегічного потенціалу.

Завдання для самостійного опрацювання:

1. Діагностика зовнішнього середовища непрямого впливу на підприємство.

2. Етапи діагностики галузі за А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом.

3. Визначення основних економічних показників галузі.

4. Карта стратегічних груп.

5. Галузеві ключові фактори успіху.

6. Сегментація та позиціонування в стратегічному плануванні.

7. Оцінюваннястейкхолдерів.

8. Джерела інформації про організацію.

9. Засоби діагностики організації.

10. Сукупність показників локальних потенціалів підприємства.

11. Багаторівнева структурна модель формування стратегічного потенціалу підприємства.

12. Етапи процесу формування стратегічного потенціалу.

13. Оцінювання стратегічного потенціалу.