Тема 4. Стратегічний аналіз

4.1.Основи стратегічного аналізу

2. Методи стратегічного аналізу

Ключові терміни та поняття: стратегічний аналіз; стратегічні

альтернативи; SW0Т-аналіз; Т0SW-аналіз; РЕSТ-аналіз; SРАСЕ-аналіз.

Після вивчення цієїтеми Ви повинні знати:

• призначення стратегічного аналізу;

• сутність SW0Т та Т0SW -аналізу;

• сутність РЕSТ-аналізу;

• особливості використання SРАСЕ-аналізу

1. Основи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство, і дає можливість виявити: 1) стратегічні можливості підприємства; 2) найкраща стратегія (рис. 1).

Рис. 1. Зв’язок між аналізом середовища та його висновками Дослідження проводяться у двох основних напрямах:

• вивчається ситуація і умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;

• вивчається ситуація всередині самого підприємства.

Ключові питання стратегічного аналізу наведені на рис. 2.

				Які основні економічні показники характеризують галузь?
Ключові питання стратегічного аналізу				Яким є рівень конкуренції і вплив кожної з конкурентних сил?
		* § І"
				Що викликає зміну в галузі?
	середовища підприємства
				Які підприємства мають найбільш сильні (слабкі) позиції?
				Чи приваблива галузь з точки зору перспективи одержання прибутку вище середнього?
				Чи підходить діюча стратегія?
				Які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?
				Чи конкурентоспроможне підприємство за витратами ?
		50>		Наскільки сильна конкурентна позиція підприємства?
				Які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?

Рис. 2. Ключові питання стратегічного аналізу середовищ підприємства

Діюче підприємство здійснює свою господарську діяльність у певному середовищі. Його внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству існувати та виживати у відповідному інтервалі часу. Внутрішнє середовище може бути також джерелом різних проблем і навіть загибелі підприємства у тому випадку, якщо воно не забезпечує його необхідного функціонування.

Зовнішнє середовище постачає підприємству необхідні матеріальні, трудові, фінансові та інші ресурси, споживає його готову продукцію, роботи та послуги. Підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем і забезпечує тим самим можливість свого виживання

Стратегічний аналіз підприємства — це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко-, так і довгостроковій перспективі.

У процесі стратегічного аналізу необхідно логічно перейти від аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства до розробки стратегічних альтернатив і вибору з них оптимальної стратегії (рис. 3).

		-В-
Аналіз загальної ситуації та конкуренції у галузі		Аналіз ситуації всередині підприємства
X		X
Які стратегічні можливості підприємства?
X		X
Чи змушене підприємство покращувати існуючу стратегію ?		Чи є у підприємства можливості змінити стратегію ?
X		X
Яка стратегія найкраща? Ключові критерії

Стратегічний аналіз — інструмент вибору підприємствомстратегії

Чи повністю вона відповідає ринковій ситу ації?

Чи допомагає вона створити конкурентні переваги?

Чи спрямована вона на покращ ання розвитку підприємства?

Рис. 3. Стратегічний аналіз як інструмент вибору стратегії

Менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про роль внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства для того, щоб правильно визначити його стратегічні перспективи, сформулювати цілі і завдання, виробити стратегію його розвитку, націлену на посилення ринкових позицій.

Сутність стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на критерії конкретних стратегій.

При формуванні сукупності критеріїв слід обмежуватися невеликою кількістю основних критеріїв, щоб стратегічний аналіз не був громіздким і перевага стратегії була очевидною. Таким чином, стратегічний аналіз допомагає обрати напрям розвитку підприємства. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажанихрезультатів.

Зробити стратегічний вибір за даними стратегічного аналізу означає пов’язати бізнес-рішення з конкурентоспроможними діями, виходячи при цьомуз даних щодо всього підприємства. В цій єдності дій та підходів і полягає поточна стратегія підприємства.

Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей. З цих альтернатив організація вибирає стратегію свого розвитку.

Засобом перетворення результатів аналізу середовища в стратегію розвитку організації вважають стратегічний аналіз, до інструментів якого належать формальний підхід і самостійний творчий аналіз. Розрізняють формальні моделі дослідження певного виду діяльності та портфельного аналізу організації загалом. Використання конкретного виду моделі для розроблення стратегічних альтернатив залежить від рівня управління (корпоративний чи бізнес-рівень). На підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності з сукупності стратегічних альтернатив. Стратегічні альтернативи— це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використанняресурсів.

Стратегічний аналіз є своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найкращу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Водночас їх застосування створює умови для прийняття управлінських рішень.

Першим кроком при проведенні стратегічного аналізу повинно бути з’ясування очікувань основних акціонерів та інвесторів — це основні умови для подальшої діяльності учасників процесу стратегічного планування. Вимоги власників можна розділити на два види — фінансові та нефінансові. Фінансові вимоги пов’язані з цільовим рівнем рентабельності на вкладений капітал, який очікує власник, що інвестував у бізнес власні кошти. Нефінансові вимоги стосуються сфери діяльності підприємства, іміджу, принципів кадрової політики, базових цінностей.

2. Методи стратегічного аналізу

У процесі взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем стратегічне управління цікавить, насамперед, забезпечення його стійкого існування: як повинно діяти підприємство в довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні з зовнішнім середовищем. В зовнішньому середовищі постійно відбуваються динамічні процеси змін: щось зникає і щось з'являється. Одна частина цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина створює додаткові труднощі і обмеження. Для того, щоб успішно діяти в довгостроковій перспективі, підприємство повинно вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому, і нові можливості, що можуть відкритися для нього. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і можливості існують у ньому.

РЕSТ-аналіз. Одним з найпоширеніших методів стратегічного аналізу є РЕ8Т-аналіз.

Фактори «Р» — це фактори політико-правового оточення. В процесі їх аналізу підприємство повинно зрозуміти:

1. як найближчим часом може змінитись законодавство (нормативна база), в т.ч. специфічне галузеве, і як це вплине на роботу підприємства;

2. наскільки значним буде державне втручання в бізнес;

3. як будуть змінюватись міжнародні відносини.

Фактори «Е»— це фактори економічного оточення, в ході їх аналізу підприємство повинно спрогнозувати:

1. зміни рівня інфляції та безробіття у бізнес-середовищі;

2. зміни валютних курсів, вартості капіталу, фондових ринків;

3. загальну динаміку розвитку економіки (зростання \ спад).

Фактори «S» (8осіа1) — це фактори соціального оточення, що включають:

1. демографічну ситуацію (народжуваність, рівень освіти);

2. особливості менталітету, культурні особливості;

3. смаки.

Фактори «Т» (Тесйпо1о§іса1) — це фактори технологічного оточення, в процесі аналізу яких підприємство оцінює вплив:

1. галузевих технологій (інновації в технологіях, обладнанні, матеріалах);

2. Інтернету;

3. інформаційних технологій.

Підприємство може змінювати пріоритетність факторів макрооточення, тоді РЕSТ-аналіз трансформується в 8ТЕР-аналіз. В деяких випадках окремо розглядають ще два фактора. Фактори «Ь»— правове поле, юридичне середовище функціонування бізнесу. Фактори «Е2»— фактори, що визначають ступінь впливу організації на екологічну ситуацію в регіоні або, навпаки, ступінь впливу стану навколишнього середовища на бізнес підприємства (виробництво технічних засобів вимірювання стану повітря, води, вміст шкідливих речовин в продуктах харчування).

Якщо підприємство працює на різних географічних ринках, то РЕ8Т-аналіз потрібно виконувати для кожного з них. Потрібно не тільки визначити наявність певного фактора у макросередовищі, але й аналізувати його вплив на бізнес. Менеджерам корисно задати собі питання: «Що ми повинні робити або чого ми не повинні робити у відповідь на дії цього фактора?».

SWОТ-аналіз. Для того, щоб успішно справлятися з загрозами і використовувати можливості не досить тільки одного знання про них. Можна

знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для їхнього використання і не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства в такій же мірі, як загрози і можливості, визначають умови його успішного існування.

Таким чином, аналіз середовища спрямований на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі підприємства, і сильних і слабких сторін, якими воно володіє. Саме для рішення цієї задачі і розроблені визначені прийоми аналізу середовища, що використовуються в стратегічному плануванні.

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SW0Т) - сила, слабкість, можливості і загрози - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SW0Т, вдається встановити ланцюжки зв'язку між сильними та слабкими сторонамипідприємства, а також зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія SW0Т припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.

Після того як складений конкретний список слабких і сильних сторін підприємства, його загроз і можливостей складений, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SW0Т, що має наступний вид (рис. 4).

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні стороні
1.
2.	ПОЛЕ СИМ	ПОЛЕ СИЗ
3.
Слабкі сторони
1.
2.	ПОЛЕ СЛМ	ПОЛЕ СЛЗ
3.

Рис. 4. Матриця SW0Т

Ліворуч виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторонипідприємства. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які виписуються усі виявлені можливості і загрози. На перетинанні блоків утвориться чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). У кожному з полів розглядають всі можливі парні комбінації і виділяють ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії підприємства.

У відношенні тих пар, що були обрані з поля СИМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін підприємства для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на поле СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі СИЗ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛЗ, підприємство повинно виробляти таку стратегію, що дозволило б йому як позбутися слабких сторін, так і спробувати запобігти загроз.

Будь-яка концепція управління застерігає від використання тільки оптимістичних планів і заходів без урахування ризиків. При використанні 8^0Т-аналізу у менеджерів можуть виникнути питання такого плану:

• А що буде, якщо можливості не справдили очікування?

• А що буде, якщо загрози наступлять самим невідповідним чином?

• А що буде, якщо конкуренти послаблять сильні сторони підприємства?

• А що буде, якщо слабкі сторони стануть ще слабшими?

Такі питання задають ті, хто приймає рішення, відповідають за результат і персонал. Тому крім 8^0Т-аналізу в його традиційній формі необхідно проводити Т0^8-аналіз (або Анти-8^0Т-аналіз). В ньому змінюються

питання, які необхідно задати при формулюванні заходів на перетині сильних та слабких сторін з можливостями та загрозами.

1. Поле СиМ:

Як не реалізувати сильні сторони, використовуючи можливості?

Як завищені очікування не дозволять використати сильні сторони?

2. Поле СиЗ:

Як і коли (за яких обставин) сильні сторони не дозволять зменшити загрозу?

Як посилення загроз послабить сильні сторони?

3. Поле СлМ:

Як та за яких умов зміна слабких сторін не дозволяє використати можливості? Як та за яких умов завищені очікування можливостей дозволять згладжувати слабкі сторони?

4. Поле СлЗ:

Як та за яких умов загрози посилять слабкі сторони?

Отже отримаємо список заходів, які не дозволять реалізувати стратегію (антизаходи).

Формуючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед підприємством додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю же загрозу.

Матриця можливостей. Для успішного аналізу оточення організації методом SW0Т важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступені впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 5).

Ймовірність використання можливості	Вплив
	Сильний	Помірний	Малий
Висока	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВП	ПОЛЕ ВМ
Середня	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СП	ПОЛЕ СМ
Низька	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НП	ПОЛЕ НМ

Рис. 5. Матриця можливостей

Можливості, що попадають на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що попадають на поля СМ, НМ і НП, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на інші поля, можна, якщо організація має досить ресурсів.

Матриця загроз. Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.б). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі синці"). Ліворуч по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий стан	«легкі синці»
Висока	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВВ	ПОЛЕ ВЛ
Середня	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СВ	ПОЛЕ СЛ
Низька	ПОЛЕ НР	ПОЛЕНК	ПОЛЕ НВ	ПОЛЕ НЛ

Рис. б. Матриця загроз

Ті загрози, що попадають на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в поле зору вищого керівництва і бути усунуті в першорядному порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібний уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться задача їхнього першорядного усунення. Ті загрози, що

потрапили на інші поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

Метод SРЛСЕ. Для підприємства оцінюють чотири групи факторів. Кожний фактор оцінюють експерти в шкалі від 0 до 6. Розраховують середнє значення факторів всередині кожної з груп, а потім відкладають отримані значення на осях координат

Залежно від стратегічного стану, доцільними є наступні групи стратегій: Агресивна Цей стан типовий для привабливої галузі промисловості з незначною невизначеністю зовнішнього середовища. Підприємство отримує конкурентні переваги, які воно може зберегти та збільшити за допомогою фінансового потенціалу. Загрози незначні, необхідно сконцентруватись на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

• розширення виробництва та продажів;

• цінову війну з конкурентами;

• освоєння нових секторів ринку;

• просування брендів.

Конкурентна Цей стан характерний для привабливої галузі.

Підприємство отримує конкурентні переваги у відносно нестабільному зовнішньому середовищі.Критичнимфактором є фінансовий потенціал. Необхідно знизитизагрози, пов’язані з втратою фінансування. Основні механізми:

• пошук фінансових ресурсів;

• розвиток збутових мереж.

КонсервативнаТакий стан спостерігається на стабільних ринках з низькими темпами росту. Зусилля концентруються на фінансовій стабілізації. Важливим фактором є конкурентоспроможність продукту. Основні механізми:

• зниження собівартості при підвищенні якості товару;

• скорочення виробництва та вихід на більш перспективні ринки.

Захисна Такий стан виникає в ситуації, коли підприємство працює

в привабливій галузі, але йому не вистачає конкурентоспроможності продукції та фінансових коштів. Ключовою стратегією є:

• особлива увага механізмам уникнення загроз;

• вихід з ринку.

Література: [1; 2; 4; 5; 7; 8; 9; 11; 12; 13; 14; 15; 17; 19; 21; 23; 24; 25; 26; 27; 28]

Питання для самоперевірки:

1. Який зміст стратегічного аналізу?

2. Назвіть основні методи стратегічного аналізу.

3. Що таке SW0Т-аналіз? Назвіть переваги і недоліки цього методу.

4. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості і загрози? Як вони

визначаються?

5. Які стратегії рекомендуються для кожного квадранта матриці SW0Т?

6. В чому полягає методика аналізу зовнішніх можливостей і загроз?

7. Чим відрізняється РESТ-аналіз від SW0Т-аналізу?

8. З якою метою будують матрицю загроз?

Завдання для самостійного опрацювання:

1. Принципи проведення стратегічного аналізу.

2. Аналіз конкурентних позицій (стратегічних груп).

3. Ланцюжок цінностей за М. Портером.