33.Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов концентрируется вокруг четырех основных видов деятельности:

изучение потребностей;

изучение источников;

оценка дефицита/избытка работающих;

обратная связь и перспективное планирование;

Изучение потребности в рабочей силе

Изучение потребности в рабочей силе включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи.

Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов.

Изучение источников рабочей силы

Источники рабочей силы могут быть как внутри организации (внутренние), так и за ее пределами (внешние). При изучении этих источников основное внимание уделяют профессиональным качествам потенциальных сотрудников, делая при этом поправку на возможные невыходы на работу, внутренние перемещения и продвижения по службе.

Потери рабочей силы должны быть исследованы, чтобы предсказать будущие потери и причины ухода людей из организации. Возможно принятие мер для снижения потерь из-за добровольного ухода, а также может быть составлен план исключения потерь из-за недобровольного ухода путем найма дополнительной рабочей силы.

Оценка дефицита

Оценка дефицита/избытка включает отношения прогнозов предложения к спросу и освещает любые дефициты или избытки в трудовых ресурсах, которые будут существовать в будущем, Все это затем может быть переведено в конкретные планы, чтобы обеспечить организации трудовыми ресурсами.

Обратная связь и перспективное планирование

Конечным этапом формулирования плана людских ресурсов является оценка и обеспечение обратной связи для того, чтобы организовать перспективное планирование. Планирование людских ресурсов является развивающимся постоянным процессом, проходящим в непрерывномпрцессе. Обратная связь считается необходимой для того, чтобы определить, стоит ли менять или совершенствовать план в зависимости от стратегического курса, принятого организацией.

(34 вопрос) Особенности управления творческим коллективом

Не нужно досконально контролировать творческого работника. На самом деле во время выполнения творческих заданий гораздо сложнее схалтурить, чем при рутинных поручениях. Поэтому злоупотреблять постоянным контролем и формальной отчетностью не стоит – в творческой работе важнее результат (также и соблюдение временных сроков). Основным контролером работы становится сам работник – его чувство удовлетворения результатом и личная ответственность. Не стоит бояться наделять ответственностью своих сотрудников, обеспечивая для них свободу действий, с соответствующей поддержкой и достаточным инструментарием.

Развивайтесь с коллективом. Креативные сотрудники работают над проектом и в команде, пока им будет интересно. Когда такие работники перерастают возможности компании и руководства, их сложно сохранить в коллективе даже серьезными вознаграждениями. Поэтому, если руководите творческим коллективом, всегда нужно оставаться выше своих сотрудников хотя бы на одну ступень.

Делегируйте руководство творческим коллективом такой же творческой личности. Творческим людям не свойственна готовность подчиняться, они не признают формальных авторитетов. Готовы всегда оспаривать и сомневаться в используемых методах, стратегиях и принятых решениях. Поэтому готовы работать под начальством только тех людей, которые смогли заслужить их доверие. Оптимальный вариант, когда в коллективе действует экспертная власть. Следовательно, гендиректор должен делегировать оперативное управление творческой персоне (признанному профессионалу в своей сфере), сохраняя при этом за собой функции контроля, оценки, решение административных вопросов. Довольно распространенной практикой в различных сферах является разделение функций управления между администратором (гендиректором) и творческим руководителем (например, главный редактор, художественный руководитель либо режиссер). Хотя некоторые компании придерживаются принципа концентрации всех рычагов управления в одних руках.

(35 вопрос) Что такое стратегия. и классификация стратегий

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

. Классификация стратегий

Стратегия должна обеспечить устойчивые конкурентные позиции организации и достижение главных целей. В качестве критериев эффективной стратегии выделяют следующие:

1) ментальная правильность – осознание того, что стратегическое управление представляет собой синтез науки, искусства и практики управления;

2) ситуационность – эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего;

3) уникальность – организация должна отличаться от своих конкурентов, это отличие должно стать основой стратег8ического конкурентного преимущества;

4) будущая неопределённость как стратегическая возможность – будущее в принципе нельзя определить, поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в свои конкурентные преимущества;

5) гибкая адекватность – для того чтоб реализовывать новые возникающие во внешней среде возможности, стратегические изменения организации должны быть адекватны изменениям внешним.

Все указанные характеристики являются взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Классификация стратегий затруднена наличием множества авторских подходов и значительным их разнообразием. В качестве классификационных признаков, наиболее часто встречающихся, можно выделить следующие (табл. 1).

Большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, что также усложняет классификацию. Поэтому предлагается рассматривать стратегии по укрупненным блокам:

базовые стратегии;

стратегии достижения конкурентных преимуществ;

стратегии поведения в конкурентной среде;

отраслевые стратегии;

портфельные стратегии;

функциональные стратегии.