2. Определите перечень основных разделов бизнес-плана физкультурно-спортивной организации и наполните их кратким содержанием.

Бизнес-план - это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемой деятельности физкультурно-спортивной организации.

Структура и содержание бизнес-плана:

1. Концепция бизнеса (резюме всего бизнес-плана).

2. Виды товаров/услуг. Название и подробное описание товаров/услуг. Потребности, которые удовлетворяют товары/услуги. Спрос на товары/услуги. Цены производства и реализации товаров/услуг. Соответствие товаров/услуг требованиям законодательства. Рынки и способы продаж. Преимущества и недостатки товаров/услуг. Особенности технологии изготовления товаров или предоставления услуг (дизайн, послепродажное обслуживание, товарный знак и т.п.).

3. Рынки сбыта товаров/услуг. Характеристика рынков и их сегментов (потенциальный и реальный рынок, рынок организаций-потребителей и т.п.). Факторы влияния на спрос. Перспективы изменения потребностей и возможные варианты реакции на них. Исследование спроса и предложения.

4. Конкуренция на рынках сбыта товаров/услуг. Область деятельности и характер изменений в ней. Качественно-количественная характеристика конкурентов (товары/услуги, цены, сбыт). Стратегия и тактика деятельности конкурентов.

5. План маркетинга. Каналы сбыта. Продвижение (реклама, персональные продажи и т.п.). Формирование общественного мнения об организации. Ценообразование. Стимулирование продаж (формы стимулирования потребителей). Послепродажное обслуживание.

6. План производства.

Наличие производственных помещений, земельных участков, материальных ресурсов и т.п. Место расположения (близость к поставщикам, потребителям, транспорту). Репутация и опыт работы с поставщиками. Факторы, лимитирующие объемы производства и поставок ресурсов. Планирование производства (контроль качества, продукции, охрана окружающей среды, утилизация отходов, обеспечение безопасности жизнедеятельности и т.д.).

7. Организационный план.

Организационная структура фирмы (подразделения, характер их взаимодействия, координация и контроль деятельности). Рабочая сила (квалификация, формы привлечения к труду, текучесть кадров, потребность в кадрах). Управленческий персонал (деловая биография, функциональные обязанности, права и полномочия, достоинства и слабые места, система стимулирования). Кадровая политика (отбор и найм, повышение квалификации, оценка качества труда, система продвижения).

8. Правовое обеспечение деятельности организации.

Дата создания и регистрации (когда, кем, где). Учредительные документы. Форма собственности. Степень подверженности государственному контролю. Копии лицензий, соглашений и договоров с др. организациями. (Налоговые льготы, техника безопасности, права потребителей).

9. Оценка риска и страхование. Перечень возможных рисков и ожидаемого ущерба. Организационные мероприятия по профилактике и нейтрализации возможных рисков. Программа страхования от рисков.

10. Финаносвый план. Оперативный план (отчет). План (отчет) доходов и расходов. План (отчет) движения денежных средств. Источники и форма получения необходимых средств. Возможные сроки возврата средств и объем доходов по ним.

Концепцию бизнеса необходимо составить по следующему плану:

1. Основные цели бизнес-плана.

2. Основные направления стратегии организации (ассортимент товаров/услуг, цены, качество, потребители, персонал, место расположения, сервисные услуги).

3. Мероприятия по отдельным направлениям стратегии организации.

4. Необходимые средства и потенциальные источники их получения.

5. Преимущества производимых товаров/услуг.

6. Прогноз объема продаж товаров/услуг.

7. Ожидаемая выручка, чистая прибыль.

8. Планируемые затраты.

9. Уровень прибыльности инвестиций.

10. Срок возврата заемных средств.

11. Характерные (специфические) условия работы организации.

12. Данные о создании и регистрации организации.

13. Деловая биография владельца/руководителя организации.

14. Контактные телефоны, факсы.

БИЛЕТ 21

1.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность ха­рактеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (3). Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения,

• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

• многовариантность расчетов,

• применение технических средств,

• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

• расходы, связанные с разработкой проектов решений,

• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),

• стоимость и сроки реализации проекта,

• количество соисполнителей на этапе разработки решений,

• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

• степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

-управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

-фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

• реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

• результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

• затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле».

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

• эффективность ресурсная - отношение доходов к ресурсам

• эффективность затратная - отношение доходов к затратам

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;

• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

• полнота выполнения заказа;

• оказание дополнительных услуг;

• послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

- обобщающий показатель - отношение доходов к затратам на содержание аппарата управления

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: -доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, т.к. недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.