2. Высшие органы государственного управления общей компетенции

•Президент России

•Федеральное собрание

•Совет Федерации

•Государственная дума

•Правительство Российской Федерации

Президент страны

•Издает указы и распоряжения по актуальным вопросам развития физической культуры и спорта.

•Назначает и освобождает по представлению Главы правительства РФ руководителя министерства спорта.

В целях, эффективной реализации гос.политики в этой области в 2002 г. создан Совет при Президенте РФ по развитию ФКиС.

Функции совета при Президенте РФ:

-координация деятельности всех органов управления сферой ФКиС

-эффективная реализация гос.политики в сфере ФКиС. В структуру Совета Федерации Федерального собрания РФ входит Комитет по социальной политике. В структуру Государственной думы входит Комитет по ФКиС и делам молодежи. Основное содержание деятельности Совета Федерации и Государственной думы в области ФКиС –формирование законодательства о ФКиС.

Правительство РФ

•Утверждает положение о Министерстве спорта.

•Направляет Президенту представления на назначение и освобождение от должности руководителя Министерства спорта.

•Принимает постановления по актуальным вопросам развития физической культуры и спорта.

•Организует их выполнение и контроль за ходом исполнения принятых постановлений.

Органы специальной компетенции

•Министерство спорта РФ

•Комитеты, министерства и департаменты по физической культуре и спорту субъектов РФ

•Комитеты, управления и департаменты по физической культуре и спорту органов местного самоуправления

сейчас министр спорта КОЛОБКОВ!

Функции Министерства спорта:

1)надзор за нормативно-правовым регулированием в субъектах РФ

2)контроль и надзор за полнотой и качеством осуществления гос.политикисубъектов РФ

3)подготовка предложений об изъятии соответствующих полномочий у органов гос.властисубъектов РФ ( в случае необходимости)

4)установление периодичности, содержания и форм представления отчетности

БИЛЕТ 17

1.УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2. владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3. ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4. определение задач, ' вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

5. четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6. владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников -внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после получения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств качественных УР управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто. что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Нетрудно, согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы.

Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

2.

Билет 18

1.Организация процесса разработки управленческого решения.

В теории управления выделяют процедуру принятия управ­ленческого решения, состоящую из различного количества эта­пов, последовательное рассмотрение которых позволяет опреде­лить как основные пути подготовки и принятия управленческого решения, так и оформление и издание распорядительных доку­ментов, отражающих это решение.

На первом этапе выявляется проблемная ситуация, изучается существо проблемных вопросов - как текущих, так и перспек­тивных, стоящих перед физкультурно-спортивной организацией. Проблемы могут обнаружиться в результате анализа итогов ра­боты за прошедший период, могут возникнуть из задач, постав­ленных вышестоящей организацией. На этом этапе руководитель должен определить, насколько серьезна возникшая перед коллек­тивом проблема и требует ли она принятия управленческих ре­шений.

Второй этап. На этом этапе определяются перспективные и оперативные цели управленческого решения, выявляются ре­шения и критерии в оценке его результатов, разрабатывается иерархия целей.

На этом этапе важно, что­бы правильно был намечен и выбран круг квалифицированных специалистов, перед которыми руководитель должен четко по­ставить задачи, определить рамки ограничений. Целесообразно, чтобы в нем участвовал коллектив работников физкультурной организации различных специальностей (например, тренеры, методисты, медицинские работники, потребители физкультурно-оздоровительных услуг и др.).

На третьем этапе осуществляется сбор, обработка и обоб­щение разнообразной информации по существу поставленных вопросов о состоянии изучаемой проблемы в физкультурно-спортивной организации. На данном этапе требуется хорошее знание законодательных актов, правительственных и отраслевых нормативных документов по рассматриваемому вопросу, других видов информации. Следует подчеркнуть, что полная информа­ция - необходимое условие процесса подготовки управленческо­го решения на всех этапах.

На четвертом этапе разрабатываются варианты возможных управленческих решений и выбирается окончательный, опти­мальный вариант. Выбор наилучшего варианта решения в со­временных социально-экономических условиях является слож­ным и ответственным моментом в деятельности руководителя физкультурно-спортивной организации. Решая сложные задачи, руководитель должен предвидеть не только последствия прини­маемого решения по конкретной проблеме, но и прогнозировать будущее развитие своей организации. Однако в условиях дина­мичного изменения сферы физической культуры и спорта, других отраслей народного хозяйства страны это явно дело не простое. Поэтому на стадии принятия управленческого решения использу­ются разнообразные современные методы подготовки и обоснова­ния решений. На этой стадии управленческие решения сложных задач целесообразно обсуждать на совещаниях специалистов (ис­пользуются методы: экспертных оценок, «мозговой атаки», метод «Дельфи» и др.). Понятно, что чем крупнее физкультурная орга­низация, тем сложнее и эта процедура.

На пятом этапе, завершающем этапе подготовки и принятия управленческого решения, руководитель принимает окончатель­ное решение, выбирая один из рассмотренных вариантов. Если это решение требует согласования с вышестоящими административ­ными, экономическими, физкультурными и прочими организа­циями, то это делает сам руководитель. Вместе с тем полную еди­ноличную ответственность за принятое управленческое решение несет персонально руководитель организации. В физкультурно-спортивных организациях довольно часто управленческие ре­шения принимаются коллегиально (например, педагогическим советом ДЮСШ, коллегией спорткомитета, президиумом спор­тивного клуба и т.д.).

Документирование принятого управленческого решения долж­но быть оформлено в виде соответствующего распорядительного документа: приказа, постановления, распоряжения, указания.