5*1* Методы получения информации о работе сотрудника

При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь — получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно:

• наблюдение;

• информация, полученная от коллег оцениваемого сотруд­ника;

• информация, полученная от потребителей;

• отчеты.

Наблюдение за работой

Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не толь­ко из-за возможности неправильного понимания действий оце­ниваемого сотрудника. Самая большая проблема при использо­вании метода наблюдения за работой — это нехватка времени у оценивающего менеджера для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отме­тить, что из-за того, что менеджер сам наблюдает за работой сво­их сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий ме­неджер получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании.

К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильно­го или неправильного рабочего поведения сотрудника.

Информация от коллег по работе

Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информа­цией о работе друг друга, чем их непосредственный руководи­тель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отно­шениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами ком­пании. Использование данного метода может помочь менеджеру вскрыть проблемы^которые не видны на первый взгляд, и пре­пятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сот­рудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обяза­тельно должны предоставлять доказательства или примеры пра­вильного или неправильного подхода к выполнению работы.

Этот метод ни в коем случае не может рассматриваться как ис­пользование некоторых сотрудников в роли своеобразных «ин­форматоров», докладывающих руководству о провалах своих кол­лег. Чтобы не вызвать негативную реакцию персонала компании, необходимо открыто объяснять цели применения такого метода: узнать и помочь разрешить проблемы сотрудников, возникающие при выполнении поставленных перед ними задач; определить направления развития и обучения сотрудников компании. Ис­пользовать полученную от коллег сотрудника информацию о его работе для определения оплаты труда или премирования крайне нежелательно, а в большинстве случаев недопустимо. Как только сотрудники поймут, что их мнение о работе коллег, высказанное линейному руководителю, непосредственным образом связано с оплатой труда, то уже никто не сможет исключить возможность сговора и высказывания заведомо завышенных или, наоборот, за­ниженных оценок (например, из-за личных конфликтов). В этом случае оценка персонала, основанная на искаженной информа­ции, становится не только бессмысленной, но и способна нанес­ти ущерб компании и препятствовать ее развитию.

Информация от потребителей

< Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только с точки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителями можно понимать не только клиентов компании (внешних потребителей), но и персонал (внутренних потребителей). Например, если в ком­пании существует отдел, занимающийся обучением сотрудников, то персонал, посещающий какие-либо курсы или семинары, про­водимые этим отделом, будет выступать в роли потребителей для этого отдела. Для отдела информационных технологий потреби­телями его услуг будут все отделы компании, подключенные к компьютерной сети и использующие информационные техноло­гии в своей работе. То есть все, кто использует результаты труда или услуги, предоставляемые сотрудником (или отделом), будут являться внутренним или внешним потребителем. Проведение исследований и опросов среди внутренних потребителей компа­нии позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводиться при помо­щи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех сотрудни­ков, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.

Для опроса клиентов компании можно использовать специ­альные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты в отличие от сотрудников компании вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество должно быть небольшим. Применение такого метода для опросов клиентов ограниченно (оценка сотрудников, непосредственно связанных с продажами или оказанием услуг клиентам), но ин­формация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях — чем мне­ние линейного руководителя.

Важным источником информации о работе персонала компа­нии являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минималь­ное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при рабо­те с клиентами и принять меры по их устранению.

Отчеты

Данный способ получения информации необходим в первую очередь для определения фактических результатов работы и сте­пени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источни­ками информации могут выступать не только финансовые отче­ты, но и любые другие, например отчет о количестве заключен­ных сделок или проданной продукции (в натуральном выраже­нии). Оценки, полученные на основе такой информации, в наи­большей степени подходят для расчета премий и изменения оп­латы труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах дея­тельности компании (или отдела), мало говорит о причинах не­выполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для опре­деления направлений развития и обучения персонала.