Таблица 4.1

Условный пример матрицы показателей оценки результатов деятельности финансовой и сбытовой служб компании

N° п/п	Показатели Рейтинги	Объем продаж, млн. руб.	Норма чистой прибыли, %	Размер дебиторской задолженности, млн руб.
1	Текущее значение показателя	215	9,2	21
2	Порядковый номер столбца показателя	(О	(2)	(3)
	Шкала оценок (рейтин­гов)	-
3	(1)	100 и менее	8 и ниже	Свыше 26
4	(2)	100-120	8-8,5	24-26
5	(3)	120-140	8,5-9	22-24
6	(4)	140-160	9-9,5	20-22

№ п/п	^^^^ Показатели Рейтинги	Объем продаж, млн. руб.	Норма чистой прибыли, %	Размер дебиторской задолженности, млн. руб.
7	(5)	160-180	9,5-10	18-20
8	(6)	180-200	10-10,5	16-18
9	(7)	200-220	10,5-11	14-16
10	(8)	220-240	11-11,5	12-14
11	(9) \	240-260	11,5-12	10-12
12	(Ю)	Свыше 260	Свыше 12	Менее 10
13	Экспертная оценка зна­чимости каждого пока­зателя для компании (в %). Всего =г 100%	40	30 У	30
14	Соответствие текущего покдзЗтеля рангу шкалы -<Гценок	(7)	(4)	(4)
15	Агрегированный индекс оценки (стр. 13 • стр. 14)	280	120	120
16	Итоговый индекс оценки достижения цели			520

Матрица представляет собой таблицу из 16 строк и 5 столб­цов. Она позволяет определить целевые значения показателей (объем продаж за год, норму чистой прибыли, абсолютный раз­мер дебиторской задолженности), которых должны достичь подразделения. На них возлагается соответствующая ответ­ственность (в условиях примера — это финансовый отдел и от­дел сбыта компании). Целевым значением по каждому показа­телю являются данные строки 12, которой присваивается ранг (10). Обычно это показатели, характерные для лидеров отрасли, лучших компаний в бизнесе. При этом указанные показатели не только непосредственно не связаны друг с другом, но и имеют противоречивые схемы оптимизации. Например, увеличение объемов продаж (максимизация результата) может привести к росту абсолютного размера дебиторской задолженности, сущ­ность контроля за которой заключается в минимизации значе­ния. А уменьшение размеров дебиторской задолженности (оп­тимизация третьего показателя) может негативно повлиять на норму чистой прибыли (второй показатель). Для того чтобы обеспечить системный и сбалансированный подход к оптимиза­ции данных показателей, выбирается минимально допустимое значение по каждому из них (строка 3 в матрице). Ниже данно­го значения ухудшение считается недопустимым даже при уве­личении значений по другим показателям. Строке 3 присваива­ется ранг (1). Между рангами (1) и (10) по каждому показателю задаются количественные значения с присвоением соответству­ющих рангов от (2) до (9), при этом обычно ранг (5) или (6) со­ответствует среднеотраслевому или нормативному значению конкретного показателя.

В строке 1 указывается текущее значение каждого показателя, что позволяет контролировать процесс их улучшения (достиже­ния целевых значений) и, следовательно, оценивать результаты работ ответственных за них структурных подразделений. Далее значение текущего показателя (строка 1) сопоставляется с пока­зателями рейтинговой шкалы. В условиях нашего примера по объемам продаж компания соответствует рангу (7) (строка 9), по норме чистой прибыли - рангу (4) (строка 8), по дебиторской за­долженности — рангу (4) (строка 6). Эти данные записываются в строку 14. В строке 13 матрицы указаны экспертные оценки зна­чимости каждого из показателей (в %). В сумме эти экспертные оценки должны составлять 100%. В условиях нашего примера на­ибольшее значение для компании (в соответствии со стратегией развития или другими соображениями руководства) имеет объем продаж (40%), а норма чистой прибыли и размеры дебиторской задолженности имеют одинаковое значение (по 30%). В строке 15 приводится агрегированный индекс текущего значения целевого показателя в соответствии со шкалой оценок, для чего значение строки 13 умножается на значение строки 14 по каждому показа­телю. В случае достижения целевых значений по всем показате­лям сумма агрегированных индексов будет составлять 1000. В ус­ловиях нашего примера его значение (строка 16) — 520. Это озна­чает, что с учетом значимости каждого показателя, необходимос­ти улучшения результатов работы компании по различным, даже противоречащим друг другу критериям оценки, поставленные цели реализованы на 52%.

Но в современных условиях и применение такого подхода часто бывает недостаточно эффективно для построения целост­ной системы оценки персонала. Все более актуальной становит­ся оценка эффективности затрат на развитие персонала, т. е. на подбор, повышение квалификации, на улучшение мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, необходимо оценить эффективность инвестиций в развитие персонала (просчитать их с помощью стандартных процедур инвестиционного анализа не представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании, поскольку здесь велико значение нефинансовых результатов). Их доля в общем объеме инвестиций в развитие бизнеса все более возрастает, особенно в высокотехнологичных отраслях.