Увеличить объем продаж компании на 20 млн руб. За год

Увеличить объем продаж центрального офиса на 10 млн руб. За год

Увеличить объем продажи \ регионального ^ филиала на 7 млн руб. за год

Увеличить объем продаж зарубежного представительства на 3 млн руб. За год

t ft f

\Цели третьего у ровная! (нормативы увеличения объемов продаж отдельным сотрудникам структурных подразделений)

\ L I \ L

I .

OL >,

II*

® Ол-

О I С

I .

_ VO Q- ^

in

<D Q.T- О I

с

£ I ю £

fgi

О ^ CN S J

Q_ ~ I

i I ю

sgi

щ S <

О ^ CN * Sj

>11 я

Q_ ~ I

л с; 0) ь

_ см ю

Q.

||x

Ч >» г

$ ccb I О ² <D Q.r-

О I С

Ю

_ со VD Q.

III

® о. со О I

с

ю о.

О.

f И

I о ^г ® о. со

О I с

(0 с;

(О

3

§1 ^ S _- >4.0. Я

г» и т

СО

Рис. 4.1. Условный пример построения дерева целей

тавщикам или резко ухудшатся другие финансовые показатели, отражающие ликвидность и финансовую устойчивость бизнеса. Поэтому, определяя какой-либо показатель в качестве целевого (например, прирост объемов продаж), нужно подумать о системе ограничений. Иначе говоря, оптимизация одного (пусть и очень важного) параметра не может осуществляться (и тем более поощ­ряться и стимулироваться), если ухудшаются другие, пусть и ме­нее значимые, но абсолютно необходимые для обеспечения кон­курентоспособности параметры.

Проблема усугубляется, если речь идет о необходимости свя­зать воедино (обеспечить принцип системности) результаты ра­боты работников различных функциональных структурных под­разделений (например, сбыта и финансов). Показатели, по кото­рым можно оценивать их деятельность, могут быть не только обеспечивающими друг друга (как в дереве целей), но и вызывать

прямые противоречия: улучшение одного может оборачиваться ухудшением другого. Непосредственным результатом будет конфликт интересов: то, что является положительным вдеятель- носта-сбытовых подразделений (например, рост объемов про­даж), может ухудшать результаты при оценке деятельности фи­нансистов компании (снижаются показатели ликвидности, фи­нансовая устойчивость и т.п.). Инструментом, который в какой- то степени может примирить эти противоречия, является бенч- маркинг — построение рейтинговых шкал, в которых трудно увя­зываемые в систему, в единую иерархию показатели могут быть сведены, что называется, к единому знаменателю. Такого рода за­дачи уже приходится решать компаниям третьего уровня конку­рентоспособности .

Сущность бенчмаркинга сводится к разработке (на базе экс­пертных оценок) таблицы рейтинговых шкал показателей, при помощи которой можно поставить цели по достижению значе­ний наиболее важных для данной компании показателей. Соот­ветственно оценка результатов работы сотрудников компании или ее структурных подразделений также будет зависеть как от самих значений показателей, так и от вклада в их достижение.

Процедура бенчмаркинга проиллюстрирована на примере показателей оценки деятельности финансовых и сбытовых служб в табл. 4.1.