2.4. Техническое обеспечение фандрейзинга

Техническое обеспечение включает в себя оборуддВяние при¹ емного офиса, в котором можно 6ЫЛ9 бы осуществлять необЭШДЙ¹ МЫе контакты (см.по этому ЁбИрбсу литературу по public relations), а также необходимую оргтехнику - слишкдМ многое в уепехе дела зависит от оформления и внешнего вида дЭКументов и Информационных материалов, оперативной связи. Поэтому в фан-дреЙЗНнговой кампании (а значит, бобственно, и во всей деятель­ности Некоммерческой организации) вчень нажно наличие компью­тера, приличного принтера, минимум дву:^- телефдйнЫх номеров (^иНа ВХ6Д¹' и "на выход"), факса, и т.д.

Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие ко­торого — без преувеличения - можно назвать главным техниче­ским условием осуществления фандрейзинга. Только не базе со­временного персонального компьютера можно обеспеЧИть единое ©ёебпечение следующих важнейших разнородных технологических уелэвИй и задач фандрейзинга:

— разработку И редактирование большого количества текстов: обращений, пёрегШекИ, организационных документов и т.д. Компь­ ютер позввЛйбТ легко и бЫбто получать на основе базовых макетов всех этих Материалов их различные модификации;

— использование новейших информационных технологий и средств связи, таких как электронная почта, мульти-медИа, которое предполагает наличие хорошей компьютерной базы;

• современную полиграфию; построение различны* орИгинал- макетов документов и материалов, с использованием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного М^терИаЛй) также возможно только при использовании компьютеров;

• создание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и ээфективности их втягива­ ния в благотворительную или спонсорскую деятельность, разуме­ ется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточ­ ках), но и наглядность, и оперативность работы с ними возраста­ ют на порядки с использованием компьютерной технологии;

— учет и контроль хода сбора средств, архивирование необхо­димых сведений (особенно - в едином формате и сети с бухгалте­рией), анализ результативности и экономичности фандрайзинга -оперативность и эффективность этих операций, с очевИдНоётЫё» возрастают при использовании персонального компьютер!:

₄₇

2.5. Информационное обеспечение фандрейзинга

Информационное обеспечение фандрейзинговой деятельно­сти включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходи­мых информационных и рекламных материалов, а также-задание системы учета.

СВЕДЕНИЯ О ДОНОРАХ

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных до­норах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшим­ся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица). По каждой из четырех групп (категорий) необходимо соста­вить перечни адресатов. А по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

• полное и сокращенное название организации; - ее адрес;

• телефон, если имеются - факс, E-mail;

• фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и проч.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворитель­ ности, патронажа;

• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т.д.;

• сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, клиенты, товары, партнеры;

• зкономическое состояние фирмы;

• географическая зона деятельности фирмы;

• какие сферы и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;

— информация о формах и объемах традиционно оказываемой поддержки.

"Глубина" информационной базы данных может быть и боль­шей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т.п. Обычно база данных по каждой категории составляется по терри­ториальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

Источники сведений о потенциальных донорах могут быть са­мые различные:

48

- всевозможные справочники (телефонные спррзочники, изда­ ния типа "Кто есть кто" и т.п.). Они необходимы как при работе "с нуля", так и на всю последующую фандрейзинговую деятельность;

- списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, "Ротарн-клубы, промышленные и банковские союзы, ассоциация и т.д.), объединяющих деловой мир - помимо прочего, сами зги организации могут стать донорами и жертвователями;

• информация в СМИ о деловой жизни (какие банк,* и фирмы действуют в данном регионе), о поддержке культурнг-й деятельности (кто и как оказывает поддержку);

• круг общения учредителей организации-фандрейзера или чле­ нов комитета поддержки, личный круг общения фандрейзеров;

• информация, которой располагают конкуренты - другие ор­ ганизации -фандройзеры, и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (обмен списками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным про­ граммам).

Информационные и рекламные материалы

К информационным и рекламным материалам фандрейзинга относятся все те документы и материалы, которые могут исполь­зоваться в работе с потенциальными донорами по привлечению их средств:

• уставные документы организации (устав, положение,¹, веду­ щей фандрейзинговую кампанию;

• краткое описание организации (ее предыстория, история соз­ дания, деятельность, цели, достижения), оформленная в виде бук­ лета или релиза. Оно может дополняться кратким описанием жиз­ ненного пути и деятельности первых лиц организации (или ор­ ганизаторов кампании);

• подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, выра­ жающих общественное мнение об организации-фандрейзере и ее деятельности;

• визитные карточки фандрейзеров и добровольцев;

• документы и материалы, характеризующие конкретные про­ екты и программы (описания, тексты предложений, сметы и т.п.). Об этих материалах будет сказано подробнее чуть позже.

Некоторые арт-организации выпускают маленькие брошюры, разъясняющие их цели, деятельность, аудиторию, достигнутые успехи и т.д. Многим спонсорам эти брошюры могут быть инте­ресны для получения информации об арт-группе, о которой они раньше не слышали. Особое значение имеет количество и качество печатного материала, так как ни один спонсор не захочет связать

49

свое имя с бедной рекламой. Таким образом, рекламная брошюра должна отражать статус арт-группы и качество рекламного мате­риала. Хороший дизайн является важным элементом, ...часто более важным, чем цветные репродукции, которые-могут создать впечат­ление, что Вы слишком вызывающи или расточительны. "Главная цель брошюры - представить широкий • спектр информации о Вашей организации в привлекательной, сжатой и удобной для чте­ния форме.

Такие брошюры будут читаться не только потенциальными спонсорами, но и членами различных фондов, местными должно­стными лицами, другими арт-организациями, благотворительными фондами и общественностью. По этой причине, а также по при­чине конкуренции текст может быстро устаревать. Нецелесооб­разно в брошюре давать перечень потребностей, хотя некоторые указания на Ваше желание принять коммерческую поддержку и информация о бизнесменах, которые уже оказывали Вам поддерж­ку, могут быть полезными.

Существуют различные мнения насчет того, в каком объеме следует давать информацию, хотя большинство согласно с тем, что краткий текст, привлекательные фотографии или рисунки являются необходимыми составляющими. Речь может идти при­мерно о следующей информации: что из себя представляет ваша организация, ее статус; состав правления и персоналии лиц прини­мающих решения (административное и художественное руково­дство); как давно вы существуете; чем занимаетесь; каковы цели и .ерспективы; где и когда работаете; какова ваша аудитория социально-экономические категории, количество, сфера охвата и г.д ); что представляет из себя Ваша реклама и где она распро­страняется; на какие средства существуете (включая любые спец­системы корпоративного членства и т_;д.); каковы Ваши успехи (оценка); что делает Вашу организацию отличной от других.

Фотографии могут давать представление о вашем местораспо­ложении (внутри и снаружи); диапазоне предыдущих шоу (выставок); вашей аудитории; образцах ваших рекламных мате­риалов; широко известных людях, связанных с Вашей работой; примерах успешного спонсорства.

Многие коллективы отказываются от идеи тратить деньги на брошюры, которые, по их мнению, являются делом второстепен­ным, однако несмотря на то, что выпуск подобных брошюр потре­бует определенных расходов, — к этому тоже можно подключить спонсоров. Бизнесмены видят для себя ценность в помощи арт-организациям, так как это дает им возможность подать себя наи­более эффективно, и хорошо составленный документ, посланный

50

тем, кто формирует общественное мнение - авторитетные люди, истеблишмент учебных заведений, бизнесмены — дает хорошую рекламу для спонсоров.

Система учета

Система учета должна содержать сведения о ходе и» итогах (промежуточных и окончательных) фандрейзинговой кампании:

—, перечень (картотека) доноров-вкладчиков — фактически, ос­новная" база данных;

• постоянная переписка - копии всех предложений, писем, от­ ветов (по категориям доноров);

• данные оперативного анализа - копии текущих сведений о встречах, звонках и т.д. После получения средств или отказа эти сведения переходят в основную базу данных;

• сведения о фандрейзинговых действиях — обычно в таблич­ ной форме характеризующие ход работы с каждым потенциаль­ ным донором (даты и результаты контактов, переписки, содержа­ ние обещаний и т.п.);

• сведения о полученных средствах - номера счетов, квитан­ ций, даты перечисления и получения, размер средств, дата отправ­ ки благодарственного письма.

Каждый из указанных блоков данных учета может представ­лять содержание отдельного директория (файла) в единой компью­терной базе данных фандрейзинга конкретной кампании или орга­низации в целом.

3- Планирование фандрейзинговой кампании

Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства. Ключ к успешному фандрейзингу — достаточное время на полноценную подготовку.

Большинство компаний готовят свои спонсорские бюджеты бо­лее года.

Это значит, что компания с календарным финансовым годом (январь-декабрь) может разместить деньги в любой момент с июля по сентябрь предыдущего года. Некоторые компании имеют ма­ленькие специальные бюджеты для траты на проекты по мере по­ступления. Даже ъ этом случае Вы должны иметь от 3 до 6 меся­цев для принятия решения.

51

Свою программу действий организаторы фандрейзинга должны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрейзинговой кампа­нии. Это необходимо для тщательной подготовки кампании. Речь Wet о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т.д.), а также для оценки перспективности фандрейзинга, определения круга возмож­ных доноров, баланса расходов и возможных поступлений. Но на­чинать, все-таки, следует с себя.

3.1. Самоанализ и оценка

До того, как Вы начнете собирать средства, необходимо произ­вести необходимый анализ и выяснить, что будет- жизненно важ­ным для будущего успеха в фандрейзинге. Надо попытаться отве­тить на несколько простых, но неочевидных вопросов:

1. Каковы наши цели (чего мы хотим добиться?) Может пока­ заться, что ответ на этот вопрос очевиден и что эти цели знает каждый, имеющий к этому отношение. Но возможно, что с момента создания вашей организации многое изменилось и возникла необ­ ходимость переосмыслить, в чем же суть вашей работы. Если Вы зададите этот вопрос себе и своим коллегам, то обнаружите, что ответы могут быть различны. Эти ответы должны стать отправной точкой в дискуссии, которая, надо надеяться, приведет к консенсу­ су в том, что касается целей организации и их приоритетности. Характер целей, конечно, будет варьироваться в зависимости от особенностей -организации. Только что сформированная после окончания вуза или училища группа танцоров или скульпторов мо­ жет просто захотеть продолжить занятия искусством, эксперимен­ тировать и набираться опыта, почти не думая о представлении сво­ ей работы публике, независимо от того, кто ее представляет. Более представительная организация, например, гастролирующая теат­ ральная труппа могла бы получить сцену, где будет представлена современная драматургия. Другой театральный коллектив может интересоваться исключительно образовательной деятельностью с детьми, основывая свой репертуар на школьной программе.

2. Стоит ли Вам иметь статус некоммерческой организации? Статус некоммерческой (благотворительной) организации, как

уже говорилось, имеет несколько значительных финансовых пре­имуществ. Благодаря ему организация может получить налоговые льготы (скидки с государственных и местных налогов). Более веро­ятно, что именно такая организация получит деньги от держателей грантов и доноров из сферы бизнеса, чем организация, не имеющая подобного статуса.

52

Статус организации определяется ери регистрации ее устгча (положения). Однако, благотворительный статус может иметь ь конкретная отдельная программа (Игры Доброй воли, подготовка праздника "Виват, Петербург!" и т.п.). Соответствующее решение должно быть принято местными или федеральными органами вла­сти.

3. Чего вы уже достигли на данный момент? Этот вопрос может быть разделен на две части. Во-первых, какие художественные дос­ тижения Вы можете предъявить и, во-вторых, какого успеха вы добились в коммерции. Например:

• показатели, касающиеся публики (включая процент посещае­ мости);

• количество представлений (выставок);

• гранты различных фондов и региональных органов власти;

• результаты предыдущих кампаний по сбору средств и при­ влечению спонсоров (если таковые проводились);

• освещение Вашей деятельности в средствах массовой инфор­ мации и благосклонные отзывы о ней от признанных специалистов;

• количество проданных произведений.

Указанные или другие характеристики должны быть проверены с точки зрения правильности подсчета и сохранены как инструмент для последующих сборов средств. Разумеется, эти сведения долж­ны постоянно обновляться.

4. Чего Вы не достигли из того, что могло бы быть достигнуто при имеющихся у Вас ресурсах? Всегда полезно знать причины своих провалов и просчетов или удач предприятия, чтобы начать решать эти проблемы. Любой человек, обдумывая возможность предоставления Вам денег, захочет быть уверенным, что Вы сдела­ ли все возможное в пределах имеющихся у Вас финансов и персо­ нала.

5. Как Вы думаете, чего Вы смогли бы достичь при большем объеме средств, большем штате и лучших условиях работы? Ваши ответы на этот вопрос наилучшим образом воплотятся в конкрет­ ные проекты. Вряд ли у Вас будет достаточно средств, чтобы сразу достичь всего желаемого, поэтому постепенный подход к этому во­ просу сделает его более осуществимым и для Вас и для Ваших бу­ дущих доноров и спонсоров. Чтобы детально ответить на этот во­ прос, потребуется составить бюджет, планы доходов и расходов по крайней мере на три года, но предпочтительнее - на пять лет, если Вы в состоянии планировать на такой срок. Наиболее удобным пя­ тилетний план будет и для предпринимателей и банкиров, так как они чаще всего работают по таким планам. Составление долгосроч­ ного плана является также хорошим дисциплинирующим фактором

53

для тех предпринимателей, которые привыкли думать о своей орга­низации как о чем-то особенном. Возможно для небольшой, спон-таш о возникшей группы покажется невозможным составить что-то сколько-нибудь вразумительное: полученные цифры могут пока­заться смехотворно малыми, у нее может не быть долгосрочного соглашения с крупными спонсорами, которые, возможно, будут определять ее гранты ежегодно, и перспективы выживания на бли-г.айшие 3-5 лет могут выглядеть сомнительными. Но если Вы не попробуете составить финансовый план на будущее, то Ваши шан­сы на рост и даже на продолжение деятельности будут ничтожны­ми. Наряду с тем, что бюджет поможет Вам упорядочить Ваши де­ла, покажет другим Ваше ответственное отношение к организации и работающим в ней людям, - он придаст Вам доверия в глазах субсидирующих органов, потенциальных спонсоров и доноров. Не забудьте включить в него затраты на накладные расходы,- аморти­зацию ремонт и содержание зданий и оборудования, страхование, администрацию, инфляцию и чрезвычайный фонд на покрытие не­предвиденных расходов ил.ч недополученной прибыли. Эти статьи затрат часто поначалу не учитываются, но могут существенно из­менить стоимость любого проекта. При помощи финансового плана Вы можете выявить Ваши конкретные финансовые цели. Первой станет ~'с минимальная сумма, которая потребуется для содержа­ния Вашей организации в ее нынешнем состоянии или с меньшим количеством персонала и сокращенной деятельностью. Даже если Вас не устраивает ни одна из этих ситуаций, всегда полезно знать минимальную сумму средств, необходимую для финансирования организации на минимальном уровне в критической ситуации. Сьерх этой минимальной цели должно быть несколько других, по­лучаемых путем прибавления стоимости каждого потенциального проекта в порядке их важности до тех пор, пока Вы не достигнете оптимальной цели, соотнося стоимость всего, чего Вы желаете дос­тичь, с определенным периодом Вашего финансового плана.

Возможно, что для составления финансового плана Вам потре­буется помощь специалиста. Если в штате вашей организации нет достаточно квалифицированного бухгалтера или экономиста, то следует рассмотреть следующие вариант:

• приглашение квалифицированного специалиста в качестве консультанта по договору-подряду или трудовому соглашению^

• оказание помощи на общественных началах со стороны со­ чувствующего вам специалиста. Это могут быть не только друзья или родственники. О необходимости такой помощи Вы можете объ­ явить через СМИ. Так\е услуги предлагают-небольшим творческим коллективам местные службы управления сферой культуры типа

54

Института культурных программ, общественные организации и ас­социации, творческие союяы.

6. Насколько вы привлекательны для доноров? Государствен:.с му Эрмитажу, Мариинскому театру, Русскому музею и другим i*- .. ким же известным организациям получить деньги намного проще,.¹! чем небольшим и не столь престижным организациям. Однако, у* любой организации есть потенциальная возможность найти под­держку со стороны тех, кто верит в ее дело. Вам необходимо осоз­нать, как Вы выглядите в глазах других и кто является Вашим по­тенциальным сторонником.

Когда Вы тщательно изучите все эти вопросы, то сможете вы­брать и приступить к осуществлению той стратегии по сбору средств, которая будет наилучшим образом породить к характеру и целям Вашей организации.