4.1. Создание фандрейзингового комитета

Для достижения успеха в фандрейзинге необходимы достаточ­ное вр^мя и :>Heprn4Hbie_t компетентные исполнители. Фандрейзинг - оче -ь труд >емкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесе.';, не вг.е из которых оказываются результативными. Поэтому, чаынич, организационное обеспечение фандрейзинга предполагает кв.-ллфищ-ipof энное и компетентное кадровое обеспечение: руКвВ©* до гво планирс зянием и проведением кампании, подготовку й&ПйЛ^ нителей - как штатных, так и добровольцев (велонтеров, ебщеет-венников).

Для достижений успеха фандрейзинга необходима организация всего процесса, В Наиболее крупных арт-организациях должен быть администратор, осуществляющий постоянную связь между ИСпвЛ» нитеЛЬНыми органами, спонсорами и другими отделами, такими К8К плановый, отдел рекламы и маркетинга, снабжения, фиНаНбЭё, правления, комитеты по управлению и советы, которые начинают понимать, Что они тоже должны играть важную роль.

В правл§Ние арт-группы часто включаются члены местных со­ветов и любителей искусств, чья роль заключается в наблюдении за финансами, советами по составлению программ и т.д. Такие функции, безусловно, важны, но все чаще и чаще арт-организациям требуется нечто иное, чем добрый совет. Люди с опытом в бизнесе могут внести положительный и очень ценный вклад в работу арт-группы. Бухгалтер, например, может дать совет как эффективно весТИ учет или убедить своих партнеров провести аудиторскую проверку; он может освободить клерка и посвятить полдня в неде­лю для приведения в порядок ваших бухгалтерских документов. Менеджер по маркетингу должен уметь дать совет, как провести кампанию, каким образом организовать работу с типографией, с Корреспонденцией, как спланировать рекламную кампанию. PR-эксперт может взять на себя организацию встреч с прессой.

Использование членов Вашего правления для привлечения спонсоров является менее распространенной практикой, но облада­ет многими преимуществами. В Америке члены правления избира­ются По принципу: могут ли они собирать деньги или давать их сами. Бизнесмен в Вашем правлении (если Вы сделали правильный выбор) должен иметь массу контактов в других областях бизнеса и обладать способностью общения с людьми. Когда он общается с настоящим спонсором, - он делает это на языке, понятном им обо­им, так как общается с равным себе. Общение На равных является

62

важным элементом: желательно, чтобы управляющий директор На­шего правления имел контакты с другими управляющими директо­рами, а менеджер по маркетингу - с другими менеджерами по мар­кетингу Hi PR-менеджерами.

Не всегда легко заменить членов Вашего правления новыми. Иногда бывает проще организовать небольшой фонд или подкоми­тет развития, пять или шесть человек которого были ?ь: тщательно Вами отобраны. Очевидно Вы должна дос-ичь баланса интересов и опыта комитет развития, составленный, к примеру, исключительно из адвокатов одного города имеет ограниченные возможности. В то же время более уместным может быть выбор юристов, которые специализируются в области бизнес-права, а не жилищного или бракоразводного. Если Ваша организация - в маленьком городе, это может быть не столь важным: всегда существует группа людей, которая знает всех в области бизнеса, возможно, благодаря уча­стию в местной коммерческой палате или ротари-клубе, и это именно те люди, которые Вам нужны.

Очевидно также, что нужные Вам люди должны сочувствовать Вашим целям, должны быть приятными в общении и, главное, го­товыми с Вами работать. Необходимо с самого начала установить, что Вы хотите от них, какие обязательства они принимают на себя и что Вы сами могли бы им предложить. Многих бизнесменов при­влекает перспектива близкого знакомства с арт-группой в любом случае, местный это или национальный уровень. Но это может быть человек и не связанный с бизнесом. Это может быть рысоко-поставленный чиновник, журналист или священник, то есть чело­век, имеющий большие связи. Приблизить таких людей и склонить их работать на вас — это процесс, во многом схожий с процессом поиска спонсора. Вы должны определить, кого Вы хотели бы ви­деть рядом, пригласить их на одно из Ваших мероприятий, ознако­мить с Вашими предложениями.

Комитетом, состоящим из влиятельных и авторитетных людей, может быть не очень удобно управлять и это потребует много вре­мени. Важно, чтобы эти люди были хорошо информированы и по­нимали, какова их роль. Возможно, они должны знать больше о Вашей деятельности, чем члены Вашего правления. Они должны точно знать содержание Вашего спонсорского проекта с тем, чтобы не попасть в неудобное положение, предлагая потенциальному спонсору то, что Вы не можете выполнить. Их основная работа -открывать для Вас двер;1, но какие двери - это определяете Вы.

Руководитель должен быть готовым стать "хребтом" спонсорст­ва - по кр^:"ней мере один человек в любое время должен точно знать, какой проект, кем и кому предлагается. Он должен быть на-

63

■I¹ '(

стойчив и уверен в том, что Ваши предложения не игнорируются по каким-либо причинам. Один из лучших способов побуждения фандрейзеров - ввести элемент соревновательности, при котором каждый член комитета должен сообщать о своих успехах. Руково­дитель должен постоянно опекать их.

Фандрейзинговая кампания отнимает много времени .и сил и поэтому вряд ли стоит рассчитывать на успех, если ее организато­рами будут люди, занятые наряду с этим другими текущими -.дела­ми. Надо исходить из того, что кампания, вероятно,'полностью займет рабочее время как минимум одного человека на весь период ее проведения. Наиболее целесообразным является создание рабо­чей группы (комитета) по проведению кампании, состоящую из людей энергичных, готовых много работать и, что немаловажно, -влиятельных, с полезными связями. В состав группы можно и по­лезно привлекать и работников сторонних организаций, способных расширить круг возможных контактов и повысить их эффектив­ность, а также специалистов-фандрейзеров.

Имейте, однако, в виду, что большинство удачливых искателей спонсирования — те люди, которые наиболее преданы делу органи­зации. -Существуют маленькие группы из двух человек, которые удачно .привлекают спонсоров. Поэтому не оставляйте фандрейзин-говую кампанию полностью в руках людей со стороны. Будущее Вашей группы зависит от того, как Вы сумеете сохранить контроль над всем тем, что создает ее имя. Но поскольку координация кам­пании дело весьма хлопотное, у Вас, вероятно, не будет хватать времени заниматься ею параллельно с другими обязанностями. К тому же Вы можете почувствовать, что у Вас нет достаточной ква­лификации для этой трудной работы. В данных обстоятельствах Вам придется поручить это дело тому, кто энергичен, уверен в се­бе, предан Вашему делу, хорошо умеет управлять другими людьми, коммуникабелен, — другими словами, нелегко будет найти такого человека. Однако все же стоит затратить какое-то время на поиски того, кто может занимать этот пост. Возможно, Вам посчастливит­ся, и нужный человек уже работает в Вашей организации на дру­гой должности.

Если же Вам придется искать менеджера по привлечению средств на стороне, то, в зависимости от финансовых возможно­стей организации, можно выбрать один из следующих вариантов:

- дать рекламное объявление в газеты и журналы по культуре и искусству или имеющие специализированные рубрики и разделы;

— пригласить консультанта по сбору средств. За рубежом су­ ществуют ассоциации и объединения менеджеров фандрейзинга. В Великобритании, например. The Institute of Charity Fundraising

64

Moflflgers ведет список своих членов и может предоставит имен* тех консультантов, кто имее, особый опыт работы в сфере искус­ства. The National Council of Valuntary Organisations также может предоставить список профессиональных фандрейзеров. Такие кон­сультанты весьма дороги. Ваша цель должна быть весома и, конеч­но, достижима, чтобы оправдать затраты на консультанта хотя бы за шесть месяцев. Некоторые консультанты не станут заниматься сбором средств лично, а лишь создадут систему, работать в кото­рой будут другие, помогут составить бюджет и определить финан­совую стратегию и обучат тех, кто будет непосредственно зани­маться фандрейзингом. Вы можете попросить консультанта подго­товить человека из Вашей организации или заинтересованного че­ловека со стороны, который взял бы на себя управление кампанией после истечения срока работы самого консультанта. Рынок подоб­ного рода услуг постепенно складывается и в России;

• посоветоваться в службах управления сферой культуры (комитете или отделе культуры), территориальных организациях творческих союзов работников культуры и искусства, благотвори­ тельных фондов и т.д., которые по Вашим сведениям недавно про­ водили фандрейзинговую кампанию, на предмет того, не пореко­ мендуют ли они кого-нибудь Вам;

• сделать ставку на кого-то, обладающего подходящими для этой работы личными качествами и связями, но не имеющего дос­ таточного опыта. Если Вы избрали этот вариант, то существуют подготовительные курсы и семинары, доступные для фандрейзерое, на которых выбранный Вами кандидат может почерпнуть много полезного.

Менеджер по сбору средств и все члены Вашей организации должны выходить с предложениями кандидатур полезных .якис»";, которые могли бы составить фандрейзинговый комитет. Насколько трудно или легко будет для вас найти подходящие кандидатуры и из кого их придется выбирать, зависит от характера деятельности и опыта Вашей организации и от того, какой она имеет статус - ме­стный или национальный. Очевидно, что давно созданному оркест­ру с хорошей репутацией сделать это намного проще, чем, скажем, новой фотогалерее или издателю стихов, которые еще не имеют ни своего имиджа, ни известности. Однако, каково бы ни было Ваше положение, у Вас, наверное, все же будут какие-то связи с Ваши­ми коллегами и поклонниками, к которым Вы сможете обратиться за помощью.

Комитет должен состоять как минимум из пяти человек, иначе на каждого из его членов придется слишком большей объем работы по организации кампании. Даже 10-12 человек не слишком МНОГО,

65

если Вы можете позволить себе в ходе кампании некоторые отвле­чения. Фандрейзинговый менеджер не обязательно должен быть председателем комитета. Было бы лучше выдвинуть на этот пост "^ловека, известного в профессиональных и деловых кругах, а так­же имеюи его хорошую общественную репутацию, способного при­влечь к кампании других людей с именем. Большинство книг,-напи­санных на тему фандрейзинга в США, имеют тенденцию подчерки­вать, что каждый член комитета должен быть готов первым сделать значительное пожертвование — теория утверждает, что тот, кто сам дал деньги, будет обладать большим доверием в глазах других жертвователей и получить более выгодную позицию для 'выпрашивания" средств. Однако, на практике Вы можете набрать членов комитета, не навязывая им это обязательство. Если кто-то обладает опобо хорошими связями, энергичен и собирается рабо­тать на сашу кампанию, - может быть, лучше принять такого че­ловека, не настаивая на том, чтобы он первым сделал пожертвова­ние, особенно, если необходима срочность. Если этот человек не справляется со своими обязанностями, или позже Вы нашли кого-то более подходящего, - произвести замену будет не сложно.

Цели Вашего фандрейзинга должны быть разбиты на части, поддающиеся управлению, и каждый член комитета должен взять на себя ответственность за привлечение реальных сумм. Например, один из членов комитета должен отвечать за работу с государст­венными источниками финансирования, устанавливать контакты с соответствующими органами государственного управления в сфере культуры. Другим же целесообразно взяться за работу с местными коммерческими, финансовыми, промышленными и торговыми фир­мами, а также местными органами власти. Последние особенно важны, так как успешная работа с местными властями нередко да­ет ключ к плодотворной работе с другими источниками. Поэтому работой с местными органами власти лучше всего вести достаточно авторитетному представителю интересов Вашей организации или проекта. Налаживание таких контактов при помощи постороннего человека или профессионального фандрейзера - не лучший вари­ант. Это, конечно, не говорит о том, что остальные члены фандрей-зингового комитета (включая менеджера) могут полностью устра­няться от работы с местными властями.

Порядок рассмотрения заявок на финансовую поддержку из средств местного бюджета был подробно рассмотрен ранее.

Менеджер по фандрейзингу должен быть ответственным за брифинги всех членов комитета и других фандрейзеров по поводу: а) вашей организации; б) целей кампании; в) различных целей фан­дрейзинга и за то, какая часть средств будзт собрана посредством

66

зарабатываемого дохода; ;■) средней численности Вашей аудитории и степени охвата территории услугами Вашей группы; д) сущест­вующих источников средств; е) существующих отзывов влиятель­ных людей.

-Информация фандрейзингового комитета должна также вклю­чать .результаты работы по исследованию аудитории. Анализируя -данные Ваших рассылочных листов, анкеты, вложенные в Ваши программы, а также данные, полученные иными путями, ответст-*венные за маркетинг, должны бить в состоянии их "суммировать, -чтобы определить, кто Ваши поклонники, поддерживают ли они другие организации культуры и как они оценивают Вашу собствен­ную деятельность. Эта информация будет полезна для определения подходов к Вашим поклонникам и потенциальным спонсорам.

Работа менеджера по фандрейзингу - зажигать и поддерживать энтузиазм команды. Регулярные собрания рекомендуется проводить непосредственно после рабочего дня - самое подходящее время для большинства работающих людей. Собрания должны быть н^р . :о-бенно длинными (примерно около часа), но хорошо организованны­ми, а комитету следует иметь под рукой повестку дня. Специали­сты утверждают, что во время и после собраний лучше не предла­гать закусок и напитков, чтобы не терять времени и сосредоточен-ности (если нет подходящего повода для угощения). Собрания важ­ны не только для удобства составления и корректировки планов развития, обсуждения идей, распределения заданий, но также и потому, что они могут активизировать чувство совместной ответст­венности коллектива, и потому, что они обозначают крайний срок. Если члены комитета знают, что они должны отчитаться о проде­ланной работе в определенные дни, они имеют дополнительный стимул выполнить то, за что взялись на предыдущем собрании.

На первое собрание следует пригласить самых влиятельных людей, одного из которых можно включить в комитет. Они должны стать- притягательной силой для привлечения других полезных лю­дей -в*команду. Если возможно, убедите кого-то из таких людей председательствовать хотя бы на первом собрании. Это поможет с самого начала утвердить авторитет -И "Вашей организации и кампа­нии по привлечению средств.

Многие известные люди готовы сделать что-то хорошее, н мно­гие художественные организации поддерживают добрые отношення с такими людьми по роду своей деятельности. Фокус в том, чтобы найти то, что поможет лучше использовать их талант, контакты и возможности публичных выступлений. Иногда счастливый случай может принести непредвиденный доход в крупных размерах.

67

Если Вы привлекаете людей к сотрудничеству, то несомненно расскажите им, какой работы Вы от них ожидаете. Тогда они смо­гут отклонить Ваше предложение, если у них нет времени зани­маться тем, что Вам требуется. Лучше это выяснить с самого на­чала, чем впоследствии обнаружить, что на Ваших плечах висит инертный и неспособный к работе комитет. Уже на первом собра-* ии коллективу следует дать задание, которое должно быть выпол­нено к следующему собранию. Хорошим способом для начала мо­жет стать предварительная встреча с представителями банков, крупными предпринимателями, выдающимися людьми. Расскажите им о своей организации, целях фандрейзинговой кампании, попро­сите их совета относительно того, что может оказаться достижи­мым и каковы наилучшие методы использования полученных денег. Этот "мягкий" подход не возлагает на членов комитета больших первоначальных требований и может стать хорошим способом для убеждения потенциальных доноров заинтересоваться Вашим пред­приятием, не подталкивая их к немедленному решению: "запустить ли руки в свои карманы для Вас".