Метод самоконтроля.
Обычный контроль качества имеет следующие негативные последствия:
- не повышает качества, а применяется лишь для отделение плохой продукции от хорошей;
- не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;
- необходим в тех случаях, когда производственные процессы ненадежны, так как то, что и без того хорошо отлажено, не требует поверки (кроме безопасности изделий);
- не обеспечивает совершенствование изделий, процессов и методов работы.
Из сказанного выше следует, что качество должно быть заложено в самом изделии, а не доказано в работе контроля.
Применение принципов всеобъемлющего контроля позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основной заповедью работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет улучшения и совершенствования всей деятельности предприятия. Под потреблением понимаются: покупатели внутри страны и за рубежом, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственного предприятия, т. е. реализуется принципом японских специалистов по качеству «исполнитель последующей технологической операции – твой потребитель».
Улучшение собственной работы каждого обеспечивается за счет правильного грамотного руководства, сознательного поведения каждого работника и его добросовестного отношения к делу. В результате удается задействовать человеческий фактор и понимание того, что качество – забота каждого.
Для этого рекомендуется:
- рассматривать сотрудников предприятия в качестве «активной статьи баланса», а не в качестве затрат;
- находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательств вины;
- руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;
- предотвращать ошибки, а не ждать когда их придется устранять;
- стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;
- использовать только факты, а не предположения;
- работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.
Последовательность операции контроля качества, их содержание и компетенция персонала предприятия (фирмы) может быть представлена следующей схемой:
Рис.9. Схема этапов самоконтроля
На первом этапе рабочий осваивает первые четыре задачи: текущий контроль технических процессов с регистрацией и без данных о количестве, заполнение сопроводительной документации при требуемом качестве исполнения порученной операции и принятии решений на проведение последующих операций. Цели следующего этапа – освоение самоконтроля и принятия решения о доработке, исправление обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы. Окончательным этапом внедрения принципов самоконтроля является проведение исследований и анализа техпроцесса силами самих исполнителей и окончательный выходной контроль продукции.
После внедрения самоконтроля в полном объеме службе качества остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль по соблюдению требований нормативно-технической документации.
Особенно актуален самоконтроль дл условий автоматизированного производства, когда наличие автоматизированного оборудование требует организационной автономии операторов и расширения, выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается самоконтроль. Необходимым условием перехода к самоконтролю является переподготовка кадров и изменение организационной структуры предприятия, что также обеспечивает существенное повышение производительности труда и рентабельности.
Мотивация сотрудников.
Мотивация сотрудников может быть представлена в виде двух взаимодополняющих действий:
- нейтрализация или ослабление сопротивление людей против затрат их сил для повышения качества работы и продукции;
- проведение мероприятий по стимулированию желания работать лучше.
Намерение улучшить работу предприятия, внедрить какие-то новшества всегда вызывает естественное противодействие сотрудников, ибо это потребует от них повысить квалификацию, затратить больше усилий на более качественный труд.
Естественно, сотрудники при этом рассчитывают на повышение зарплаты, продвижение по службе, рост квалификации и собственного авторитета.
Таким образом, возникает негласный договор: предлагается приложить дополнительные интеллектуальные и физические усилия, но за дополнительную плату, за определенные стимулы.
Это ставит задачу: при усовершенствовании производства нужно четко определить, кого это коснется, чьи интересы заденет или ущемит.
Каковы же носители сопротивления?
1. Прошлый опыт, традиции. Все бояться лишиться испытанных приемов в работе, ибо каждое новшество, перестройка методов работы угрожают удобной и привычной, которую делали из месяца в месяц. Чем больше стаж работы на этом месте, тем больше сопротивления изменениям.
2. Групповое мышление. Психологический нажим окружающих сотрудников предупреждает «не высовываться», быть как все. При этом ты или в коллективе, или вне его, изгой.
3. Индивидуальное сопротивление. Его причины: искажение восприятия всего нового, потеря позиции в руководстве, потеря власти или возможность потери, угроза рутинных действий, необходимость повышения квалификации, боязнь необходимости переучиваться, что-то новое осваивать.
Каждый сотрудник постоянно оценивает свои затраты и получаемое вознаграждение. От него ждут отдачи, а он видит, что нагрузка растет, а вознаграждения нет. Это вызывает сопротивление за не вознаграждаемую нагрузку. Кроме этого, отдельный сотрудник не имеет достаточной информации обо всех делах фирмы, оценивает свои затраты, а не общие. Критике обычно подвергается наиболее радикальные положения вводимых новшеств. Наиболее сильная форма противодействия такому сопротивлению – обоснованная аргументация этой критике.
Кроме этих основных источников и форм сопротивления следует отметить:
- работу строго по правилам (новым), что может привести к целенаправленному снижению ценности нововведений;
- заведомые дефекты в работе (чтобы скомпрометировать систему) с умышленным совершением ошибок;
- образование коалиций (создание мощной оппозиции, отказ от сотрудничества);
- пассивные формы сопротивления (уклонение от позитивных действий, снижение производительности, желание уволиться, умышленная потеря времени);
- активное сопротивление.
Снизить или изменить сопротивление может:
- тщательное изучение опыт прошлого (было ли в прошлом сопротивление, от кого оно исходило, имело ли успех);
- привлечение сотрудников к участию в нововведениях на самых ранних стадиях (сопротивления не будет, если сотрудник сам участвовал в подготовке и внедрения предприятия).
Большое значение имеет связь нововведений с удовлетворением потребностей человека, которые можно схематизировать пирамидой. Самая первостепенная – потребность существования (еда, питье, одежда), самая высокая – самовыражение.
Рис.11. Схема удовлетворения потребностей человека
Каждый старается удовлетворять свои потребности снизу доверху. Поведение человека определяется именно неудовлетворенными потребностями. Поэтому нужно дать на производстве возможность удовлетворить эти потребности. Они разные у разных сотрудников и изменяются во времени. Необходимо дифференцировать подходить к каждому, а для этого следует лучше изучать своих сотрудников и их потребности.
Перечень мероприятий, усиливающих мотивацию:
Материальные стимулы (повышение заработной платы, надбавки за высокие показатели, дополнительные выплаты);
Свободное время (графики отпуска, распорядок дня);
Престижные символы (отдельный кабинет, ПЭВМ, служебная машина, форма);
Интересное содержание работы (минимум монотонности, разнообразные занятия, свобода в выполнении работ);
Карьера (продвижение по службе, повышение квалификации, перемещение на другие рабочие места);
Прочие (похвала, одобрение, беседы с руководителем, участие в принятии решений, привлечение для совета);
Главное, система поощрения должна обеспечивать наглядность: кто, когда и за что и на сколько вознаграждается.