2) Диференціація продукту підприємства («динамічна» базова логістична стратегія)

Стратегія диференціації продукції (product differentiation): випуск продукції, яку споживачі не можуть отримати у інших по­стачальників. Мета цієї стратегії - забезпечити високу якість обслуговування споживачів, оперативно реагуючи на появу нових чи зміни попередніх умов.

У даній стратегії виділяють два основних аспекти динамічності.

а) швидкість реагування на зовнішні умови.

б) здатність коригувати логістичні характеристики з урахуван­ням запитів окремих споживачів.

Стратегії диверсифікації базується на пропози­ції максимального асортименту послуг і намаганні задоволь­нити якнайбільше число споживачів.

Стратегія спеціалізації базується на діяльності у досить вузькодму діа­пазоні товарів та послуг.

3) Інтегрована логістика

Стратегія інтегрованого логістичного ланцюга поставок.

Мета стратегії - досягнення збільшення ефективності ланцюга поставок, коли всі його члени, працюючи спільно і разом, отримують вигоди від довгострокової кооперації.

Стратегія із доданою цінністю. Мета стратегії - додання цінності до продукту у ланцюгу поставок, виходячи з точки зору на це споживачів.

Підприємства можуть додавати цінність до продукту за раху­нок виконання великої кількості робіт у процесі його виробництва (наприклад, формування логістичного сервісу на всіх етапах життє­вого циклу виробу) або ж вдосконаленням системи доставки продук­ту (місце та час).

4) Кооперативна логістика. Стратегія вдосконалення логістичних систем декількох підприємств на умовах кооперації діяльності. Найбільш харак­терним проявом даної стратегії є логістичний аутсорсинг, який ба­зується на концепції стратегічного партнерства у постачанні, збуті, розробці та виробництві продукції (контрактна логістика). За цих умов окремі логістичні функції (транспортно-експедиційні, складування тощо) передаються стороннім організаціям (постачальникам логіс­тичних послуг).

5) Глобальна логістика. Сутність стратегії логістики на глобальному рівні - це фор­мування стійких торговельно-економічних зв'язків між окремими країнами чи групами країн на основі міжнародного розподілу праці. При цьому пріоритети віддаються переміщенню у часових та територіальних параметрах технологічних знань та сервісу.

5. Методи стратегічного аналізу та розробки логістичних стратегій

Основу інформаційного забезпечення стратегічного аналізу становить багаторівневе дослідження із широкого спектра показників і величин, що впливають на управління та результати роботи логістичної системи. Аналіз підрозділяється на два напрямки

- аналіз зовнішнього середовища: макрооточення та мікрооточення;

- аналіз внутрішнього середовища.

Результати аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища дозволяють провести ситуаційний аналіз логістичної системи, який буде основою для вибору логістичної стратегії.

Методи стратегічного аналізу на рівні підприємства

Pest-Аналіз заснований на складанні переліку можливих впливів по наступних напрямках :

- політичні фактори (Р): які можливості та загрози для бізнесу створює динаміка політичної ситуації; які головні тенденції, які можуть вплинути на діяльність підприємства?

- стан економіки (Е): які найбільш істотні очікувані події в економіці і як впливає економічна ситуація на перспективи бізнесу?

- соціально-культурні особливості (S): у чому особливості соціальної, демографічної, культурної властивості, які повинні враховуватися в роботі?

- науково-технічне середовище (Т): у якому ступені бізнес залежить від нововведень і змін; наскільки динамічні темпи науково-технічного прогресу в галузі; яка частка функції інноваційної складової у діяльності підприємства?

У рамках аналізу галузі ідентифікуються всі фактори, які впливають на ступінь конкурентної поведінки. Виділяють два напрямки галузевого аналізу:

1) визначення домінуючих у галузі економічних характеристик;

2) визначення рушійних сил у галузі.

Аналіз конкурентних сил («П'ять сил Портера») проводиться для ідентифікації сприятливих можливостей і небезпек, з якими може зіштовхнутися підприємство в галузі. М. Портер запропонував модель «п'яти сил», яка аргументована тим, що чим вище тиск із боку виділених факторів, тем менше у підприємства можливості збільшувати прибуток.

Одним з методів порівняння конкурентних позицій компаній є розробка карти стратегічних груп, яка  дозволяє порівняти ринкові позиції підприємств, об'єднати їх в однорідні групи та виявити найближчих конкурентів. Стратегічна група складається з підприємств зі схожими стратегіями та позиціями. Галузь може містити як одну групу, так і множину стратегічних груп. Чим ближче стратегічні групи розташовані друг до друга, тим більше інтенсивна конкуренція.

Ключові фактори успіху (КФУ) – головні визначники  конкурентного успіху в галузі. Звичайно для галузі характерні три-чотири фактори, а з них один-два найбільш важливі, завдання аналізу - у їхній ідентифікації.

Аналіз ресурсів підприємства містить у собі:

1) аналіз наявності ресурсів (кількості і якості ресурсів),

2) аналіз ефективності та результативності ресурсів.

Ключові компетенції забезпечують міцну конкурентну позицію підприємства та рівень прибутковості вище за середій по галузі. Ключові компетенції визначаються виходячи з конкурентних можливостей і ресурсів підприємства та дозволяють сформувати конкурентні переваги.

SWOT-аналіз – Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunities (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози) – передбачає можливість оцінки фактичного положення та стратегічних перспектив підприємства, що отримуються в результаті вивчення сильних і слабких сторін підприємства, його ринкових можливостей і факторів ризику. SWOT-аналіз має управлінську та стратегічну цінність, якщо зв'язує воєдино фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, і повідомляє, які ресурси та можливості знадобляться підприємству в майбутньому.

Найбільш загальним підходом до стратегічного аналізу внутрішнього середовища є SWOT-Аналіз, у частині SW (з позиції сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін організації). Процедурно SW-Підхід рекомендується доповнити підходом SNW, де N означає нейтральну позицію.

Gap-аналіз застосовується у  випадках, коли поточні результати підприємства мають розбіжності із запланованими. Після аналізу розробляється план дій по усуненню розриву. Таким чином, ціль Gap-аналізу – визначити, чи існує розрив між цілями та можливостями і, якщо так, установити, як «заповнити» його.

Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній позиції підприємства стосовно його конкурентів. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюга по окремих діях, що показує картину накопичення вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів.

Останнім етапом ситуаційного аналізу є ідентифікація стратегічних підходів, які повинні сформувати план дій підприємства, відповідаючи на запитання:

- чи адекватна стратегія рушійним силам галузі;

- як стратегія пов'язана з майбутніми факторами успіху;

- наскільки захищена стратегія від конкурентних сил;

- чи здатна стратегія захистити від погроз і слабостей;

- чи має підприємство побоюватися конкурентних атак;

- чи потрібні додаткові дії для поліпшення вартісної позиції, накопичення позитивних можливостей.