Литература

1. Ермолаева, Е. П. Психология социальной реализации персонала [Текст] / Е. П. Ермолаева. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2008. – 347 с.

2. Кирхлер, Э. Психологические теории организации [Текст] / Э. Кирхлер, К. Майер-Пести, Е. Хофман // Психология труда и организационная психология. Т. 5 / пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. − 312 с.

3. Корчагина, Г. И. Психологические факторы реализации профессионалом теневых функций [Текст] / Г. И. Корчагина, М. С. Лютова // Вестник ВятГГУ. – 2014. – № 3. – С. 129–135.

4. Кочеткова, А. И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикризисное управление и создание саморазвивающихся систем [Текст] / А. И. Кочеткова. – М.: Рид Групп, 2012. – 624 с.

5. Стратегическая психология глобализации: психология человеческого капитала [Текст]: учебное пособие / под науч. ред. А. И. Юрьева. – СПб.: Logos, 2006. – 512 с.

6. Талеб, Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости [Текст] / Н. Н. Талеб. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2012. – 252 с.

7. Талеб, Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса [Текст] / Н. Н. Талеб. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2014. – 768 с.

8. Тощенко, Ж. Т. Кентавр-проблема (опыт философского и социологического анализа) [Текст]: монография / Ж. Т. Тощенко. – М.: Новый хронограф, 2011. – 522 с.

9. Флорида, Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее [Текст] / Р. Флорида. – М.: Издательский дом «Классика-XXI», 2005. – 421 с.

10. Аксенова, Ю. Феномен креативного класса: опыт экспертного анализа [Электронный ресурс] / Аксенова Ю., Антонов В., Анчугин А. и др. – URL: http://www.buk.irk.ru/exp_seminar/4/doc3.pdf (Дата обращения 01.09.2012)

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Определите концепцию «человека работающего» в описании проекта булочной.

Кейс 1. Представьте себе, что предприниматель провел проверку мастеров-хлебопеков и планирует открытие булочной в центре города. Предположительно, в магазине будет представлен широкий ассортимент (хлеб, хлебобулочные, кондитерские продукты, молоко). Торговые площади и пекарня находятся в одном помещении.

Выявив концепцию «человека работающего», определите, что мог не учесть предприниматель в своем проекте.

Организация булочной

«Фирма предполагает три вида деятельности: снабжение, которое закупает все необходимое сырье (муку) и готовые изделия (молоко); производство хлебобулочных изделий и продажи. Более всего предпринимателю, как мастеру-хлебопеку, известно производство, поэтому он начинает с посещения больших и малых булочных, знакомится с новыми технологиями. Он узнает, что пекарь на ручное изготовление булочки тратит в три раза больше времени, чем машина. Принимает решение в пользу «машины для булочек», понимая, что разнообразие ручного производства требует слишком много времени и сокращает предложение хлеба до трех видов, хлебобулочных до двух и кондитерских до трех.

Для каждого отдельного изделия предприниматель проводит эксперимент – наблюдает за специалистами: измеряет длину ладоней, ловкость движений, способность переносить жару. Замечает, что при изготовлении черного хлеба преимуществом обладают специалисты с большими руками, в то время как для кондитерских, наоборот, предпочтительнее маленькие руки. Для каждого изделия предприниматель разрабатывает оптимальный и кратчайший путь изготовления и документирует его. Он обнаруживает идеальные физические параметры эффективных работников и в соответствии с ними нанимает специалистов.

За каждым изделием предприниматель закрепляет работника, который не обязательно хорошо разбирается в хлебопекарном деле, но очень точно выполняет все инструкции по производству изделия. Всего надо принять двенадцать таких контролеров (по количеству изделий) с учетом специфики производства изделий.

Отдел продаж и снабжения он организует по тем же критериям. Прописывает стандарты общения с клиентами булочной, лишние фразы в диалоге с клиентом не приветствуются, так как это ведет к потере времени. За продажами наблюдает один контролер. Все рабочие получают фиксированный оклад по коллективному договору, который основывается на конкретных результатах дня.

Сам предприниматель будет располагаться в таком месте булочной, с которого он может хорошо наблюдать за производством и продажами.

Важно, чтобы все изделия были совершенно стабильного качества, имели одинаковый объем реализации, чтобы рабочие точно соблюдали все регламенты».

Задание 2. Подумайте, как мог бы выглядеть проект булочной в других концепциях о «человеке, работающем в организации». Смоделируйте и составьте текст обоснования проекта, обсудите его в группе.

Задание 3. Определите образ «человека, работающего в организации», который рисуется в сознании предпринимателя (по материалам статьи из журнала «Бизнес-класс», декабрь 2011 г., № 12).

Интервью с Сергеем Голофаевым

Дата рождения: 11.01.1977.

Образование: высшее юридическое.

Карьера: с 2002 г. ОАО «Кировский машзавод 1 Мая» – заместитель коммерческого директора, исполнительный директор; с августа 2009 г. – генеральный директор.

…Есть четко поставленная задача и четко поставленные сроки. Но если в армии это регламентируется приказом, у нас – план предприятия. Не выполняя план – завод терпит убыток, – Сергей Голофаев, генеральный директор ОАО «Кировский машзавод 1 Мая»

Кресло генерального – не цель

Стать генеральным директором крупного предприятия никогда не было моей целью. Успех для меня – более широкое понятие. Настоящий успех – это прежде всего семья, здоровый образ жизни и хорошее хобби. Без этого человек не может состояться. К тому же успех должен быть оценен не самим человеком: его коллегами, партнерами, друзьями… Как раз сегодня я работаю над выпуском книги о Вячеславе Синцове, моем учителе и предшественнике, который руководил заводом 19 лет. Это, наверно, и есть тот успех, которого многие стремятся достичь.

В бизнесе как на войне

Время, когда я занял кресло генерального директора ОАО «Кировский машзавод 1 Мая», было одним из сложных для меня. Кризис 2009 г., который к тому моменту стал очевидным и неизбежным, достиг своего апогея. У меня оставалось мало времени, чтобы принять предприятие, распорядиться этим активом, составить план по выводу завода из кризиса, оптимизировать администрирование, кадровые и финансовые ресурсы.

Вокруг завода ситуация была еще более напряженной. И в России, и в Кирове в частности, никто не торопился протянуть руку помощи. На меня – молодого генерального директора – поглядывали с ухмылкой: выкарабкаешься – хорошо, нет – будет новый управленец. Но я выкарабкался и не просто сохранил, а, можно сказать, преумножил многие показатели предприятия. Так, к примеру, в 2010 г. мы почти в два раза увеличили объем производства по сравнению с 2009 г., достигли роста объема товарной продукции, повысили заработную плату персонала.

Со своим самоваром

Смена генерального директора – это всегда стресс для предприятия. Новый человек приходит со своим видением проблемы, со своими методами управления. Сотрудники, напротив, не готовы к переменам: у них есть рабочее место, зарплата, и что-то менять в своей жизни они не хотят. Но руководителю рано или поздно приходится вносить коррективы.

Так, на заводе 1 Мая были сокращены восемьсот человек. В принципе, каждого из этих работников я понимал. Заработная плата в кризис упала практически в два раза, не было стабильности и веры в будущее предприятия. Но те люди, которые остались и сохранили веру в меня как нового генерального директора, думаю, не жалеют о сделанном выборе.

На заводе я работаю с 2002 г. Сначала возглавлял отделы на должности заместителя коммерческого директора, потом – исполнительного директора. Все проблемы предприятия были мне знакомы не понаслышке. Мой предшественник создал очень крепкую команду. Я внес лишь небольшие коррективы. На должность главного инженера пригласил опытного и высококвалифицированного специалиста, который ранее уже трудился на заводе. Взял новых заместителей, поменял структуру, сделал акцент на новой технике. И сегодня можно сказать, что мы – единственное предприятие машиностроения, которое в течение последних семи лет ежегодно поставляло на рынок новую единицу техники. Это дизель-электрические и гидравлические краны на железнодорожном ходу, путевые машины для строительства, ремонта и текущего содержания железнодорожных путей.

Преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

Техника – не хлеб

Сегодня нужно понимать, что без дальнейшего совершенствования бизнес-процессов, без реализации инновационных проектов предприятие просто перестанет развиваться. Его участь будет решена в течение последующих 2–3 лет. На нашем заводе инновациям уделяется особое значение.

Прежде всего, мы открыли новое направление – модернизацию маневровых тепловозов.

На этот вид техники у нас есть заказчики – машиностроительные и металлургические предприятия отрасли. Но сегодня они не обеспечивают тот объем, который нужен нам для постановки самых высоких целей в производстве. Мы понимаем, что рассчитывать только на внутрироссийский рынок проблематично. Техника – не хлеб, который покупают ежедневно, это достаточно специфичная и дорогостоящая продукция, поэтому мы должны постоянно открывать новые рынки сбыта.

В этом году мы вышли на рынок Казахстана, рынок Республики Беларусь, Украины, Узбекистана, Таджикистана. В начале 2010 г. поставили на Кубу пять железнодорожных кранов. Сейчас участвуем в тендере на поставку в Иран 120-тонного крана, разработку которого планируем начать в первом квартале 2012 г.

Кстати, с кранами для Кубы произошла очень интересная история. Мы отправили их морским путем из Новосибирска. А в Амстердаме во время перефрахтовки наши коллеги забыли закрепить краны в трюме. Когда корабль шел через океан, начался шторм, и наши краны, весом по шестьдесят тонн, пролетев по трюму, пробили борт корабля. К счастью, корабль прибыл благополучно, но из пяти кранов, которые мы отправили, удалось собрать только два. Мы должны были довыполнить контракт и в этом году поставили кубинцам еще три крана.

Вообще, с кубинской стороной у нас сложились долгосрочные отношения, на ее территории вот уже пятнадцать лет находятся наши представители. Поэтому мы надеемся, что сотрудничество с ними продолжится, и в итоге выйдем на большие объемы поставок.

Краны за табак

Есть такое выражение: генеральные директора приходят и уходят, а предприятие остается, потому что основу его составляет крепкий профессиональный коллектив. Какими качествами должен обладать хороший сотрудник? Прежде всего – это преданность своему делу, порядочность и мастерство. Это три основных фактора, которые я больше всего ценю в людях.

На нашем заводе практически весь топ-менеджерский состав проработал около двадцати пяти лет. Это та команда профессионалов, которая прошла все этапы становления предприятия: кризис – в 1998 г., смуту – в 2009 г. Сложным для компании оказался и кризис 1991 г. – период акционирования. Тогда завод просто выбросили на рынок. Централизованные процессы снабжения и распределения техники перестали работать – пришлось искать новых партнеров, новые каналы сбыта. У предприятия не было денег для расчета с контрагентами. Завод работал по бартеру. Помню, как мы продавали технику за табак, телевизоры, видеомагнитофоны и – даже был случай – за бюстгальтеры.

Прислушиваться и вникать

Первый опыт руководства на заводе научил меня тому, что нужно прислушиваться к людям, во все процессы вникать досконально. Пройдясь по верхушкам, ты не познаешь суть проблемы. А значит, примешь неверное решение.

Понятно, что за время моего управления случались производственные ошибки. От них не застрахован никто. Сегодня с учетом анализа и времени уверен: повторись какая-то ситуация, я, возможно, поступил бы иначе.

Одной из таких ошибок стала передача детского сада городу. Наш завод официально работает с 7.30 утра, производственные рабочие – с 6.45, городские детские сады открываются только в 7.30 или 8 часов утра, поэтому сейчас приходится выделять сотрудникам дополнительное время. Конечно, это нарушает распорядок рабочего дня на заводе, но иного решения я пока не нахожу…

Нет семьи – нет успеха

«Наивысший успех – быть востребованным», – говорит Леонид Сухоруков. Подобные планки ставят перед собой все люди. Вопрос лишь в том, что кто-то достигает их раньше, кто-то – позднее. Но для меня успех всегда представлял нечто большее, чем просто удовлетворение своих амбиций и востребованность на рынке труда.

К примеру, я не мыслю себя без своей семьи, сыновей, занятий спортом. С семи лет профессионально занимаюсь футболом. Рад, что и на заводе создана футбольная команда «Машиностроитель». Под руководством опытного футбольного специалиста Владимира Олина наши игроки уже более десяти лет выступают в третьем дивизионе Межрегиональной федерации футбола «Золотое кольцо».

А пять лет назад исполнил свою детскую мечту – стал играть в хоккей с шайбой. Сегодня хоккей дает мне разгрузку после трудового дня, заряжает позитивной энергией, дарит выносливость и силы двигаться дальше.

И такие слагаемые успеха, на мой взгляд, понятны любому человеку.