Тема 5. Понятие менеджмента. Функции менеджмента

Лекция №3. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента. Характеристика основных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Основа управленческой деятельности - это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мо­тивация, контроль.

Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение опре­деленного времени. В процессе производства продукции цикл ме­неджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенден­цию к возобновлению.

Функции управления - это непрерывные, взаимосвязанные действия, последовательная реализация которых составляет процесс управления.

К наиболее общим функциям, характеризующим процесс управления, относят:

Планирование - формирование программы развития организации, целей и путей их достижения.

Организация - деятельность по формированию оптимальной структуры управления, а также распределение работы, закрепление прав и обязанностей.

Координация - направлена на обеспечение согласованности между людьми в процессе работы, регулирование выполнения совместных действий.

Мотивация - побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль - включает учет, анализ, собственно контроль. Эта функция служит для обеспечения обратной связи. При ее реализации сопоставляют фактически достигнутые результаты с поставленными целями.

Планирование

Важнейшей функцией управления считают пла­нирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность про­изводства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходи­мая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия принципами планирования являются: комплекс­ность, точность, непрерывность (органическое единство перспек­тивных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования - одно из главных ус­ловий, обеспечивающих непрерывность производственного про­цесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хо­зяйственных связей. План предприятия выступает как научно обо­снованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

Планирование в условиях рыночной экономики имеет опреде­ленную специфику.

В развитых в экономическом отношении странах на предприя­тиях существует хорошо налаженная система планирования при одновременном отсутствии таковой в масштабах всей страны. Дру­гими словами, государство не требует от предприятий обязатель­ного составления и, соответственно, выполнения плановых зада­ний. Каждое предприятие решает эту проблему автономно. При этом основное внимание уделяется долгосрочному планированию в про­тивовес планированию ежегодному.

Долгосрочное планирование определяется как период, прости­рающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий. Таким образом, долго­срочное планирование - это процесс определения желаемого по­ложения предприятия в будущем и составления планов для дости­жения этого положения.

Динамика рынков, тенденции внутри отрасли, сдвиги в ассор­тименте, технологические нововведения - все это воздействует на деятельность предприятия и предопределяет его перспективу. Минимальный период эффективного долгосрочного планирова­ния - пять лет, но некоторые компании делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть непрерывным. Пер­воначально составленный план служит лишь отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изменить их в зависимости от конкретной обстановки. В большинстве случаев перспективные планы пересматривают­ся ежегодно. Многие компании предпринимают пересмотр планов каждое полугодие или даже каждый квартал. Таким образом, пред­приятие в условиях рыночной экономики представляет собой орга­низацию, действующую на основе перспективного плана.

Внимание, уделяемое планированию, является характерной осо­бенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется

Первым шагом является изучение рынка.

Планирование часто позволяет менеджеру идти на довольно серьезный риск. Компания, выяснив возможность изготовления новой продукции, начинает работу по тщательному изучению потенциального рынка. Исходную информацию могут сообщить торговые представители фирмы, идея может возникнуть в самой ком­пании, она может также исходить от покупателя или же вызов может быть брошен конкурентом. Изучение рынка имеет исключительно большое значение. Подготовка к производству начинает­ся только в том случае, если высший менеджмент компании уве­рен в том, что спрос на данный товар действительно существует.

Система управления, при которой в основу принятия решения о начале производства продукции положена информация о рын­ке, называется маркетингом. Особое значение маркетинговая дея­тельность имеет в условиях, когда на рынке наблюдается состоя­ние устойчивого превышения предложения продукции над спро­сом на нее. В этой ситуации условия купли-продажи товаров и ус­луг определяются покупателем, который имеет возможность вы­бирать необходимый ему товар среди изобилия.

В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исходя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкурентной борьбе за покупателя. Такая система планирования производства предполагает наличие у производителя продукции, как правило, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, резервного производственного потенциала. В свою очередь это позволяет предприятию быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям продаж на рынке и запросам потребителей. Стабильное, прочное положение на рынке, работа с покупателями на долговременной основе, при которой довольный покупатель, совершив покупку, снова через некоторое время покупает у того же продавца, требует от предприятия обеспечения высокого качества и надежности продукции при относительно доступной цене. Цена продажи товара калькулируется на основе изучения рын­ка, и только после этого должен решаться вопрос о том, может ли производство данного изделия обеспечить получение необходимо­го уровня прибыли. Если этот уровень прибыли не может быть до­стигнут, проект пересматривается.

Производитель продукции постоянно должен решать проблему снижения издержек производства. Используются все возможные способы снижения издержек производства до желательного уров­ня: одни виды сырья и материалов заменяются другими, упроща­ется конструкция, меняются производственные процессы, улучша­ются методы производства. Может ограничиваться число типов производимых изделий, что дает возможность увеличить размеры серий, механизировать процессы производства. Изыскание путей снижения издержек производства может потребовать много уси­лий и времени, однако это вполне оправдано с точки зрения ко­нечного результата.

Основной задачей всех предприятий в условиях рыночной эко­номики является учет интересов потребителей. Поэтому определение возможных объемов реализации продукции и плановой цены про­дажи, а лишь затем планирование производства продукции следу­ет признать единственно верным решением для менеджера.

На стадии планирования для удешевления продукции необхо­димо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Борьба за повышение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучать конструкции изделий и менять их с единственной целью - удешевить производство. Круп­ные предприятия могут передать производство многих отдельных деталей субподрядчикам - более мелким специализированным компаниям.

Важным моментом процесса планирования производства яв­ляются постоянные проверки и перепроверки правильности наме­ченных планов всеми заинтересованными лицами. Хотя это связа­но с определенной потерей времени, в конечном счете, как пока­зывает опыт зарубежных компаний, это дает огромную экономию времени и средств. Поэтому делается все, чтобы обеспечить наибо­лее тщательную проверку планов до внедрения их в производство.

Стратегическое (перспективное) планирование

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

Планирование - это формирование образа будущего в созна­нии субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов. Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием пони­мается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет система­тически заниматься прогнозированием, то такой прогноз помо­жет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятель­ности предприятия. В прогнозировании традиционно используют­ся три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся загля­нуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практи­ке управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произве­сти качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наи­более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управле­ния «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и пре­дельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составле­ние графика работ. Программа действий представляет собой наме­ченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составле­ние такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менедже­рам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в фи­нансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располага­ет менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.I

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку про­граммы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финан­совых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнени­ем плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управ­ленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода (решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей).

3. Для эффективного планирования нужна надежная информации. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руко­водством и работниками предприятия. Нужно стремиться к обще­нию и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое плани­рование - составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рас­сматривается стратегическое управление как интегральный про­цесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и оп­ределенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

Стратегическое планирование - процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование - адаптивный процесс, в резуль­тате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оцен­ки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование - система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом раз­работки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предпри­ятия. Но в более широком смысле стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки ре­шений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых гори­зонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывает­ся перспективная политика. Плановый горизонт зависит во мно­гом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функцио­нальные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следу­ет говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его де­ятельности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратеги­ческого планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в це­лом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей. Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.

Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегичес­ким планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, до­полнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под такти­ческим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является иной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в об­щем плане, имеют родственные цели, их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое плани­рование - это детальное планирование, определение и разработ­ка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассмат­ривать как определенные шаги, ступени по направлению к вер­шине - общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рас­смотрим различия между стратегическим и тактическим планиро­ванием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится пла­нирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы ха­рактеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматрива­ются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный харак­тер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких аль­тернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвя­занных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной ин­формации о деятельности предприятия, анализ полученной инфор­мации, уточнение целей и задач планирования, постановку менедже­ром задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть докумен­тально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия. Текущее планирование, как правило, вызывается необходимо­стью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгно­венной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним отно­сятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде пред­приятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например та­ких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стра­тегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежа­щего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного пла­нирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (про­длевать) последствия оперативного решения, текущего планиро­вания, оперативного действия на будущий временной период. В про­тивном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий: выявление проблемы; определение возможных действий; предварительный выбор одного из определенных возможных действий; анализ возможных последствий; окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, органи­зовывать тактическое планирование и заниматься текущим пла­нированием.

Мотивация деятельности организации и людей

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять определенный круг обязанностей.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

К необходимым условиям высокопроизводительного труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточную освещенность, темп, режим труда.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят: авторитет и особенности личности руководителя; стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, побуждающие людей к действию. Среди этих теорий чаще всего используется теория иерархии потребностей Маслоу. Только неудовлетворенная потребность является мотивом деятельности че­ловека. Вначале требуют удовлетворения потребности низших уров­ней. Как только они удовлетворены, то перестают быть мотивом деятельности, тогда возникают и становятся мотивами потребно­сти следующих уровней. На практике руководителю необходимо наблюдать и знать, какие активные потребности движут подчи­ненными в данный момент, и что может сделать руководитель для удовлетворения потребностей. Например, если ведущими являют­ся потребности физиологические, то для их удовлетворения ну­жен необходимый уровень заработной платы; в безопасности - страхование, оплата детских учреждений и прочее; социальные - работа, при которой есть возможность общения, создание единой команды; в уважении - делегирование полномочий, продвиже­ние по службе, поощрения; в самовыражении - возможность обу­чения, творчество.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и выбирает тип поведения. Среди них можно назвать теорию ожидания, по кото­рой мотивом деятельности является ожидание того, что усилия дадут результат, результаты повлекут ожидаемое вознаграждение, а ожидаемое вознаграждение ценно для данного человека.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если они обнаруживают дисбаланс, то полу­чают стресс или начинают хуже работать. Следствием этой теории является следующее положение: пока люди будут считать, что они получают несправедливое вознаграждение (т.е. вознаграждение не соответствует затраченным усилиям или оплате других людей за подобную работу), они будут стремиться снизить интенсивность своего труда.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Мотивация деятельности начинается с формулировки общей цели организации, объясняющей причины ее создания и оправдывающие ее существование.

Функция мотивации тесно связана с общей целью организации.

Долгое время считалось, что для побуждения своих подчиненных работать достаточно простого материального вознаграждения. Однако достижения управленческих теорий, социологии и психологии, а так же опыт многих организаций доказали, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее, а истинные мотивы достаточно сложны и их трудно определить.

Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличие от мотивов, которыми являются внутренние побуждения, вознаграждение побуждает человека к труду, воздействуя на него внешне.

Мотивы деятельности могут быть непосредственными (сама работа и ее результаты) и косвенными.

Косвенные мотивы связаны не с работой, а побочными последствиями: заработная плата, карьера. Непосредственные и косвенные мотивы обычно переплетаются, и роль руководителя заключается в том, чтобы правильно их использовать.

Важной основой процесса мотивации является вознаграждение, которое человек надеется получить в результате своего труда. Вознаграждение должно полностью отвечать мотивам деятельности.

Работодатель кроме вознаграждения может обеспечивать сотрудников:

1. Санитарно-курортным лечением.

2. Оплачиваемым дополнительным отпуском, отпуском на время сессии.

3. Бесплатным обучением, повышением квалификации.

4. Бесплатным проездом на работу.

5. Объявление благодарности.

6. Награждение почетной грамотой.

7. Награждение ценным подарком.

8. Предоставление к званию лучшего по профессии.

9. Проведением праздников в организации (выезд на природу, проведение корпоративных мероприятий).

10. Оплата отпуска по уходу за ребенком до 3 лет.

11. Предоставление жилья и мест в дошкольном учреждении.

Только неудовлетворенная потребность является мотивом деятельности человека. Для мотивирования сотрудников к работе необходимо создать комфортные условия. Благоприятная атмосфера в коллективе положительно сказывается на результативности труда.

Бонусная система - дополнительный вид мотивации фармацевтов. Здесь каждая компания решает индивидуально, по каким критериям, за какую работу и какой суммой она будет премировать фармацевтов. Она может базироваться на оценке мастерства продажи фармацевтом дополнительной продукции из неродственной категории. Фармацевтов также премируют за размер среднего чека. Но этот инструмент работает, если сотрудник в течение месяца работает на разных кассах в разные смены. Используя такие данные, можно определить, какой фармацевт по итогам месяца обеспечил максимальную прибыль аптечной организации.

Кроме того, бонусная система для фармацевтов может предполагать выполнение дополнительных обязанностей, которые определяются индивидуально в аптечной сети.

Среди них:

1. Старший смены - в  торговой точке назначают «старшего» смены, который будет отвечать за работу всех фармацевтов в эту смену. Причем можно регулярно менять «старшего» и премировать фармацевтов по результатам работы всей смены.

2. Старший наставник  - фармацевт, который помогает новым сотрудникам адаптироваться к правилам и условиям работы, чтобы те как можно раньше смогли эффективно работать, получив необходимые знания и навыки. Результаты такой наставнической работы оценивают через определенный установленный период, как правило, это испытательный срок, и в случае успешных показателей фармацевта премируют.

Можно также предусмотреть дополнительные мотивационные бонусы, например, стаж работы фармацевта в компании, и в зависимости от количества лет дифференцировать бонусы. Дополнительные мотивационные бонусы демонстрируют отношение и внимание аптечной сети к каждому фармацевту, направлены на удержание квалифицированных сотрудников.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее.

Контроль, его понятие

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет анализ. В общем процессе управления контроль выступает как менеджмент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже нормативов.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

- своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

- наметить пути устранения недостатков и посредством инструк­тирования, показа, личного примера и обучения работников ока­зать им реальную практическую помощь;

- обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования дея­тельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

- диагностика состояния дел на предприятии;

- обратная связь с работниками;

- информирование работников;

- ориентирование деятельности;

- побуждение или мотивация;

- организация деятельности подчиненных;

- изучение и распространение передового опыта.

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий - контроль управляемой системы в целом.

Функциональный - контроль отдельной функции или отдельно­го подразделения, отдельного участка.

Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером пре­имущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а так­же за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер дол­жен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуще­ствляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается пу­тем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предпри­ятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительно­го контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналич­ные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля, возможно, выявить откло­нения от стандартов и норм в различные моменты. Предваритель­ный контроль имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в по­рядке.

Терапевтический - контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью те­кущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внут­реннего применения.

Другое название данного вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность.

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его - их непосредственный руководитель. Такой кон­троль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение за­трат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

- иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустрем­ленным;

- ориентироваться на результаты;

- соответствовать характеру деятельности предприятия;

- быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систе­матичным, упреждающим, объективным (справедливым), компе­тентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля яв­ляется относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда орга­низации стремятся строить свою работу на принципе доверия лю­дям, а это приводит к необходимости и возможности существен­ного сокращения контрольных функций, выполняемых непосред­ственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.