28. Факторы, влияющие на конкурентную структуру внутри стратегических групп

Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм. Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:  1. Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.  • Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.  • Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).  • Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).  2. Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат.  3. Стоимость входа в стратегическую группу. Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:  • Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях.  • Своевременность входа.  4. Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию. Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.  Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз  окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели (см. рис. 7.1). 

29. Преимущества метода – «анализ стратегических групп»

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, кот. изучает различные группы конкурирующих организаций, объеденных на основе аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегич. позиций.

Объед. компаний отрасли в стратегические группы позволяет лучше понять особ. конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов орг.

Этот инструмент разработан в конце 80-х гг.

Анализ стратегических групп используется для:

1. Определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями;

2. Интенсивности конкуренции в рамках отдельных групп и между различными группами;

3. Для опред. потенциала доходности в каждой из стратегических групп.

Стратегическая группа может быть определена как группа компаний, кот. существенно похожи друг на друга и отлич. от др. компаний в отрасли или на рынке, поскольку для них характеры общие, достаточно специфич. черты.

Порядок проведения анализа стратегических групп:

1)Анализ структуры отрасли по модели Портера;

2)Выявление основных конкурентов в отрасли;

3)Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торговой марки, цена, репутация, финансовое положение, уровень инноваций и т.д.);

4)Составление карты стратегических групп;

Карта стратегических групп – график, где по осям отражается значение выбранных параметров. Основные конкуренты позиционируются в этой диаграмме, размер круга характеризует размер доли рынка (объемы продаж). Далее выявл. наиб. близкие по позициям конкуренты, они рассм. как 1 стратегич. группа, в дальнейшем отражаются 1 кругом, его размер характеризует общую долю рынка. Наиболее жесткая конкуренция у компаний, входящих в 1 стратегическую группу.

5)Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разные стратегические группы;

6)Выявл. различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы;

7)Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы;

8)Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и т.д.;

9)Сравнение стратегич. групп, выявление наиб. привлекательных для орг.

10)Оценка стратегических альтернатив, стратегических угроз, выявленных в результате анализа стратегических групп.

Стратегические возможности: 1. Усилить рын. положение внутри существующей стратегич. группы; 2. Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия; 3. Создать абсолютно новую стратегическую группу.

Стратегические угрозы:

1. Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп; 2. Размывание границ между стратегическими группами; 3. Ослабление рын. власти внутри стратегич. группы; 4. Риски потерь при переходе в др. стратегич. группы или в процессе созд. абсолютно новой стратегич. группы.

В процессе конкурентного анализа активно используются графические методы, в т.ч. для построения профиля конкурентов, для оценки преимуществ и недостатков в компании. Графическим методом оценки является модель, представленная в 90-х гг. Ж.Ж. Ламбеном.

Ось y - ощущаемая степень эффективности вып. тех или иных операций самой компанией и осн. конкурентами, по оси x – степень уверенности экспертов в соответствующей оценке или надежность оценки.

I – наиболее надежное конкурентное преимущество;

II - реальные конкурентные недостатки;

III - второстепенные малозначит. или опред. по косв. признакам недостатки;

IV – преимущества либо незначительные, либо неподтвержденные. Такие преимущества могут создать ощущение чувства ложного спокойствия.