31. Процесс разработки карты стратегических групп

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.

Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:

1. Установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму.

Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);

2. нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;

3. объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.

Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.

Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы — это оценка риска от возможных шагов конкурентов.

Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.

Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.

В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.