Матрица м. Портера для выбора конкурентной стратегии.
Матрица конкуренции американского учёного М. Портерарассматривает следующие три базовые стратегии:
- стратегия лидерства в области наименьших затрат, которая заключается в ориентации предприятия на массовой рынок, расширение производства и сбыта, «жестком» контроле стоимости сырья, ориентации на повышение производительности труда и снижение себестоимости, применения конкурентоспособных цен;
- стратегия дифференциации товара по качествузаключается в ориентации предприятия на ограниченный рынок, создание высококачественных товаров, ориентация покупателей на уникальные свойства товаров, применение повышенных цен;
- стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте рынка: выбирается сегмент рынка, продвижение на который осуществляется либо путём снижения цен ниже рыночных, либо путём реализации наилучших форм сервиса и других элементов комплекса маркетинга.
Стратегии направлены на достижение одной цели - получение фирмой конкурентного преимущества на рынке путём реализации определённых маркетинговых усилий. Для выбора одной из возможных стратегий М. Портер предложил исходить из следующей матрицы конкуренции (Рис.4.9):
Под дифференциацией по качеству товара понимается деятельность предприятия по разработке высококачественного (уникального) товара, превосходящего по своим потребительским и эксплуатационным свойствам конкурирующие товары.
Возможны три альтернативных варианта стратегического поведения предприятия в конкурентной борьбе:
расширять торговые операции на рынке, осуществляя инвестиции и максимально используя свои ресурсы с целью получения конкурентного преимущества («стратегия атаки»);
сохранять свои позиции на рынке, проводя антизатратную политику и накапливая средства для контратаки («стратегия обороны»);
уйти с рынка, по возможности сохраняя свой потенциал («стратегия отступления»).
Приведенные стратегии также являются базовыми, что означает - они имеют варианты, которые могут использоваться в зависимости от конкретной ситуации на рынке и ответных действий конкурентов.
Для формирования маркетинговых целей и стратегий предприятия может быть также использована стратегическая матрица, именуемая «Бостон консалтинг групп» (BCG), которая будет рассмотрена ниже в следующей теме.
Вспомогательные и основные виды деятельности в цепочке ценности
Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:
- связь с поставщиками;
- связь с потребителями;
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
Основные и вспомогательные виды деятельности. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части. К первичным или основным видам деятельности относятся:
- материально-техническое обеспечение;
- изготовление;
- распространение;
- продажа и маркетинг;
- обслуживание.
Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:
- исследования и разработки;
- управление персоналом;
- администрирование.
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Стандартная цепочка ценности компании:
Действие данной концепции распространяется:
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.