- •3. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента.
- •4. Основные отличия стратегического управления от оперативного управления
- •20. Базовые конкурентные стратегии
- •21. Модель цепочки стоимости организации. Система стоимости.
- •22. Сравнительная оценка степени конкурентоспособности фирмы.
- •23. Понятие «Конкурентный статус фирмы» (ксф).
- •24. Основные направления анализа конкурентов. Модель стратегических групп.
- •29.Анализ основных экономических показателей отрасли
- •30. Характеристика стадий жизненного цикла отрасли
- •32. Оценка привлекательности отрасли (рынка) по уровню прибыли.
- •33. Оценка стратегий конкурентов.
- •34. Оценка ключевых факторов успеха (кфу).
- •35. Модель процесса стратегического управления: планирование стратегии, разработка программ, планов и методов реализации стратегии.
- •36. Анализ стратегических показателей деятельности компании.
- •37. Схема swot-анализа фирмы.
- •38. Область применения swot-анализа фирмы.
- •39. Анализ возможностей и угроз. Матрица возможностей. Матрица угроз.
- •40. Составление профиля среды.
- •41. Анализ издержек и цепочки ценностей.
- •42. Оценка конкурентной силы фирмы.
- •43. Анализ сильных и слабых сторон фирмы.
- •44. Snw – подход к анализу внутренних ресурсов.
- • Легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.Имо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками.
- •56. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи». В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.Е. Не рентабельность, а ее изменение и т.Д.
- •57. Матрица Хоуфера
- •58. Понятие сзх. Основные этапы стратегической сегментации, используемые показатели.
- •59. Принципы управления по целям. Требования к smart-целям.
- •60.Принципы построения дерева целей.
- •61. Программно-целевой метод управления (пцм): основные этапы.
- •62. Оценка целей и распределения ресурсов на основе «дерева целей» фирмы.
32. Оценка привлекательности отрасли (рынка) по уровню прибыли.
Эта оценка является завершающим этапом анализа отрасли и конкуренции в ней.
При определении привлекательности отрасли могут учитываться 13 основных экономических показателей отрасли и еще 8 факторов:
1) потенциал роста отрасли;
2) влияние на отрасль движущих сил;
3) возможность прихода в отрасль и ухода из нее других компаний;
4) стабильность и динамика спроса;
5) усиление сил конкуренции;
6) серьезность проблем, стоящих перед отраслью;
7) степень риска и неопределенности будущего развития отрасли;
8) изменение рентабельности.
Оценка привлекательности отрасли по конкретному набору критериев может быть выполнена на основе экспертных оценок. Каждая фирма может выработать наиболее важные для нее критерии привлекательности отрасли (рынка) и шкалу оценок. Например, по 9-балльной шкале оценка привлекательности может быть выполнена как средневзвешенная величина.
При сравнении полученных таким образом оценок привлекательности нескольких рынков можно выбрать стратегию развития фирмы.
Если отрасль является привлекательной, то выбирается агрессивная стратегия роста и развития, осуществления инвестиций, направленных на повышение конкурентных позиций фирмы в отрасли. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то успешно работающие здесь фирмы будут проявлять осторожность, предпринимать шаги по защите конкурентоспособности, а более слабые фирмы могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные отрасли (сферы деятельности).
Компании, не работающие в данной отрасли и рассматривающие вопрос о вхождении в нее, могут решить его отрицательно и начать поиск других отраслей.
33. Оценка стратегий конкурентов.
Конкуренты - это фирмы, производящие аналогичный вашему товар и торгующие им на вашем целевом рынке.
Анализ конкуренции осуществляется для:
1. выявление конкурентов компании; 2. определение целей конкурентов; 3. установление стратегий конкурентов; 4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов; 5. оценка спектра возможных реакций конкурентов; 6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.
Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.
Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру("Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.")
Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру(Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.)
Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу
Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.