28. Вопрос. Алгоритм проектирования организационной структуры.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления. Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства — на предприятии, в учреждении — является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы 1.2. Подходы к проектированию организационных структур Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой. Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.).

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

28. Современные организационные структуры.

29. Гибкие, адаптивные и обучающие организации.

30. Организация, движимая клиентом.

31. Инновационная, предпринимательская организация.

28. вопрос. Стратегический стоимостной анализ.

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться разницами:

- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

- в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т.д.;

- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

- в транспортных расходах;

- затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Имеются три главные области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, то может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат, в основном, в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения; - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции; - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, то целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; - исследовать, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

28. вопрос. Миссия организации: характеристика, требования к формулированию, заинтересованные группы.

Миссия организации – это философия и предназначение, смысл существования организации.

Это сформировавшееся утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация и в чем проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее назначения являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимоотношении;

- общество в целом.

Факторы выработки миссии:

1. История фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируется ее профиль, стиль деятельности, место на рынке.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3. Состояние среды обитания организации.

4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своей цели.

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Цели формирования миссии.

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готовы использовать в своей деятельности.

2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников цели и предназначение организации.

- выступает отправной точкой в их деятельности.

- способствует установлению определенного климата в организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что являясь базой для установления целей организации, дает общий подход к распределению ресурсов организации и расширяет для работников смысл и содержание их деятельности.