7.4. Типи оргструктур управління

1. . Загальні поняття про організаційні структури фірми

2. . Лінійна структура управління

3. . Функціональна структура управління

4. . Лінійно-функціональна структура

5. . Матрична структура

6. . Дивізіональна структура

7. . Фактори формування оргструктур управління

1. Загальні поняття про організаційні структури фірми. Структура управління організацією – це упорядкована сукупність взаємозалеж­них елементів, між якими встановлені стійкі стосунки, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого.

У рамках структури триває управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. З цієї позиції організаційна структура – це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Отже, структура управління містить завдання, розподілені між різними ланками, зв’язок між якими забезпечує координацію з їх досягнення.

Елементами структури управління є:

• працівник управління – людина, яка виконує певну функцію управління;

• орган управління – група працівників, об’єднаних певними стосунками, що складається з первинних груп;

• первинна група – колектив працівників управління, в якого є спільний керівник, але немає підлеглих.

Структура управління характеризується наявністю зв’язків між її елемента­ми. Горизонтальні зв’язки мають характер узгодження, існують, як правило, на одному рівні. Вертикальні зв’язки – зв’язки підпорядкування, виникають за наявності кількох рівнів управління. Вертикальні зв’язки можуть мати лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто з усіх питань управління. Функціональні діють при підпорядкуванні з певної групи проблем функціональному керівнику.

Структура управління повинна відтворювати цілі і задачі фірми, бути підпорядкованою виробництву і змінюватися разом з ним. Вона повинна відтворювати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і розширюються, зазвичай, у напрямку більш високих рівнів управління. Повноваження керівників обмежуються факторами зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісними орієнтирами, прийнятими традиціями і нормами. Важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, та кваліфікацією і рівнем культури – з іншого.

2. Лінійна структура управління. Лінійна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління тільки із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної градації:

Очолює кожний підрозділ керівник, наділений усіма повноваженнями і який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та реалізує усі функції управління. Сам керівник перебуває у безпосередньому підпорядкуванні керівника вищого рівня.

У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою: з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції й ін. При такій побудові найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності, одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яким-небудь виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника.

Структура використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, якщо немає широких коопераційних зв’язків між підприємствами.

Переваги лінійної структури управління: єдність і чіткість розпорядництва; погодженість дій виконавців; чітка система взаємних зв’язків між керівником і підлеглими; швидкість реакції на прямі вказівки; одержання виконавцями узгоджених між ними розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки лінійної структури: високі вимоги до керівника, який повинен мати багаті знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, що охоплюють підлеглих – а ця обставина обмежує спроможність керівника до ефективного управління; перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і вищим керівництвом; тенденція до зволікання у вирішенні питань, що стосуються декількох підрозділів; відсутність ланок з планування і підготовки управлін­ських рішень.

3. Функціональна структура управління. Функціональна структура припускає, що кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління:

Виконання вказівок кожного функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для виробничих підрозділів. Рішення із загальних питань ухвалюють колегіально. Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, які повинні розумітися на виконанні всіх функцій управління, є штаб кваліфікованих спеціалістів.

Структура спрямована на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які не вимагають оперативного ухвалення рішень. Використовуються в управлінні організаціями з масовим типом виробництва, а також у господарсько­му механізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до НТП.

Основні переваги структури:

• висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

• звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань і розширення їх можливостей з оперативного управління виробництвом;

• створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.

Існують певні недоліки:

• труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональ­ними службами;

• тривала процедура ухвалення рішень;

• відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;

• зниження відповідальності виконавців за роботу тому, що кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

• дублювання і непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ вважають свої питання першорядними.

3. Лінійно-функціональна структура. Лінійно-функціональна структу­ра забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні – консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів:

Л – лінійний керівник, Ф – функціональний керівник, В – виконавець

Керівники функціональних підрозділів (з маркетингу, фінансів, НДКР, персоналу) справляють формальний вплив на виробничі підрозділи. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в цілому. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва; розробляють варіанти вирішення питань, пов’язаних з управлінням виробничим процесом.

Переваги структури:

• звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов’язаних із плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням та ін.;

• побудова зв’язків „керівник – підлеглий” за ієрархічною схемою, в умовах якої кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.

Недоліки:

• кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької цілі, а не загальної мети фірми;

• відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

• акумулювання на верхньому рівні повноважень вирішення поряд зі страте­гічними безлічі оперативних завдань (як наслідок вертикальних зв’язків „керівник – підлеглий”).

5. Матрична структура. Матрична структура – це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу, з іншого боку – керівникові проекту (цільової програми), який має необхідні повноваження щодо здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсів і якості:

Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, підпорядкованих йому тимчасово і з обмеженого кола питань.

Перехід до матричної структури звичайно охоплює частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівникам проектів притаманні професійні риси менеджерів. Створення структури доцільне, якщо є необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів у стислий термін. Застосовується, в основному, у наукомістких галузях.

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні цілі і попит;

• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності викорис­тання ресурсів;

• залучення керівників усіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності з прискореного технічного удосконалювання виробництва;

• гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декіль­кох програм в одній фірмі;

• посилена особиста відповідальність керівника за програму загалом і за її елементи;

• можливість застосування ефективних методів управління;

• відносна автономність проектних груп сприяє розвитку в працівників навичок у проведенні господарських операцій, ухваленні рішень, а також професійних;

• час реакції на недоліки проекту і бажання замовників скорочується.

Є також недоліки:

• проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

• можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий за часом відрив співробітників-учасників проекту від своїх підрозділів;

• труднощі в набутті навичок, необхідних для ефективної роботи в колективах;

• виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектів.

6. Дивізіональна структура. Потреба в застосуванні дивізіональної структури виникла тому, що різко збільшились розміри підприємств, диверсифі­кованою стала їх діяльність, ускладнились технологічні процеси. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з цією структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації за відділеннями відбувається, як правило, за одним з критеріїв:

• продукцією, що випускається (продуктова спеціалізація),

• орієнтацією на споживача,

• регіонами обслуговування.

Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керівником виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролю­ють діяльність функціональних служб у всіх заводах відділення, координуючи їхню діяльність по горизонталі. Схема продуктової структури:

Л – лінійний керівник, Ф – функціональний керівник, В – виконавець.

Переваги дивізіональної структури:

• більш тісний зв’язок виробництва зі споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;

• поліпшення координації робіт у підрозділах внаслідок підпорядкування одній особі;

• виникнення в підрозділів конкурентних переваг малих фірм.

Окремі недоліки структури:

• ріст ієрархічної вертикалі управління;

• дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до збільшен­ня витрат на утримання управлінського апарату;

• дублювання робіт для різних підрозділів.

7. Фактори формування оргструктур управління. Структура управ­ління нерозривно пов’язана з науково-технічним прогресом, удосконален­ням технології і організації виробництва, зміною кількості однорідних господарських підрозділів. На організацію керівної системи істотно впливає впровадження диспетчеризації і сучасних засобів оргтехніки, які вносять якісні зміни в роботу управлінських кадрів, у характер зв’язків і розподіл повноважень між керівниками різних ступенів і спеціалістами.

Англійський вчений Альфред Чендлер провів дослідження зв’язку між типом структур управління і визначеною стратегією фірми: оборонною, наступальною чи аналітичною.

В оборонній стратегії, коли головне – захистити ринок від конкурента, формується функціональна структура з високим рівнем поділу праці і формалізацією виконуваних функцій.

Наступальна стратегія спрямована на забезпечення росту на традиційному ринку. Для цього найбільш доцільна дивізіональна структура з низьким рівнем поділу праці і формалізації функцій. Така структура передбачає децентралізо­ване управління, складний механізм координації і розв’язання конфліктних ситуацій через взаємну адаптацію учасників.

Аналітична стратегія вибирається тоді, коли виникає потреба в захисті одних ринків при забезпеченні росту на інших. Цим завданням більше відповідає матрична структура, яка передбачає порівняно невисокий ступінь централізації управлінських функцій і складний механізм координації, яка здійснюється як менеджерами програм, так і керівниками в рамках ієрархічної організації.

Формування мережі зв’язків між елементами структури управління здійснюється за участю таких внутрішніх та зовнішніх факторів, як орендні форми організації і оплати праці, характер технічного обслуговування, інтеграційні процеси, розвиток внутрішньогосподарської кооперації і міжгалузевих зв’язків, зміни розмірів виробництва та ін. Зокрема, при збільшенні масштабів виробництва знижуються керованість і оперативність вирішення питань, збільшуються витрати на перевезення вантажів, людей, інші непродуктивні витрати.

Оскільки структура управління складається з трьох основних елементів: 1) відділи, служби і працівники апарату управління; 2) зв’язки і відносини між ними; 3) конкретні функції управління, то проектування нових структур або удосконалення чинних має здійснюватися раціоналізацією кожного з цих елементів.