Р ис. 1. Структура власності групи ikea

When IKEA started internationalizing, Kamprad organized its non-Scandinavian business into an expansion group and an operations group (рис. 2). The former was responsible for initial planning for a new market entry. First, they sent in a construction team to set up the new facility. Then, two months before the opening a «build-up» team from the first-year group would take charge, training the staff establishing operations, and managing the opening. After about a year, they would hand over to the operations group.

Дана организация дозволяла не лише швидко зростати, але також спонукала топ-менеджмент IKEA прагнути до посад, пов'язаних з відповідальністю. Менеджер компанії згадував:

Дух першопроходців центральної групи дозволяв здійснити нашу міжнародну експансію. Не маючи жодних керівних інструкцій, окрім тез Інгара і генеральної мети, молоді підприємці могли купити землю, побудувати і відкрити магазин і швидко перейти до наступного магазина. Швидкість була вражаючою. Компанія користувалася величезною довірою співробітників, і цей досвід створив сьогоднішніх лідерів в IKEA – Андреса Моберга, Томаса Бломкіста та багатьох інших.

Організація ikea в 1970-ті роки

Організація ikea на початку 1980-тих років Президент Інгвард Кампрад

Штаб-квартири

• Закупівлі

• Розробка асортименту

• Дистрибуція

• Фінанси

• Власність

• Виконавчий персонал

Менеджер регіону Північна Амарика

Томас Блокміст

Менеджер регіону Скандинавія

Ханс Акс

Менеджер регіону Західна Європа

Горан Лагерстром

Рис. 2. Органіграма групи IKEA

Responsibilities shifted frequently, and careers progressed rapidly. Most senior executives were in the thirties. Jan Kjellman, IKEA’s product range manager, had been administrative director of a German store, member of build-up groups for two stores, store manager in Holland, country manager for Holland and Belgium, marketing manager, and then product range manager, all within the space of 12 years with IKEA. Anders Moberg, now IKEA's chief executive officer (CEO), had started his career in store administration, moving to work in build – up groups before being appointed store manager in Austria and in Switzerland. He then led the IKEA entry into France as country manager, while in his early thirties.

На початку 1989 – х рр. роздрібна торгівля ІКЕА була реорганізована на чотири географічні регіони, які були підпорядковані регіональним менеджерам. Але функції відносно закупок, дистрибуції та дизайну продовжували контролювати з центру і здійснювати за допомогою спеціалістів, які рідко виконували інші функції. Більшість закупників, наприклад, було з Смаленду, рідного регіону Кампрада, жителі якого, були відомі своєю дбайливістю. Вони рідко мали середню освіту , та їх зміна робочих місць і кар'єрний зріст були довгі і більш спеціалізовані, ніж у тих, хто був зайнятий в роздрібній торгівлі.

IKEA's senior management remained predominantly Scandinavian. "There is an efficiency in having such a homogeneous group", reasoned a Swedish manager of a foreign operation. "They instinctively follow the Scandinavian management philosophy of simple, people – oriented, nonhierarchical operation. But it can create problems when non – Scandinavians feel that their career prospects are limited".

Тим паче, не відмічалось відкритої дискримінації, деякі не корені жителі відчували, що важливо розмовляти шведською мовою і розуміти смалендську психологію, щоб стати членом внутрішнього менеджерського кругу, оскільки домінуюча етика всередині компанії розглядалася як систематизований смалендський здоровий глузд. Президент ІКЕА – Андрес Моберг – публічно заявив: «Я би побажав кожному іноземному працівнику, який дійсно хоче просуватися службовою драбиною в нашій компанії, вивчити шведську мову. Тоді вони зовсім по – іншому будуть сприймати нашу культуру, наші звички та наші цінності ».

Нові вказівки та майбутні проблеми

By the late 1980s, Kamprad and his management team were working on some bold new strategies to take IKEA into the next decade. Along with the new directions, however, came some questions about how long the company could maintain its remarkable record of growth and expansion.

Нові горизонти

У 1979 р. Кампард, заклопотаний проблемами, з якими ІКЕА зіткнулася в Канаді, вирішив купити ризиковану канадську франчайзу. Протягом трьох років вона перетворилася у дуже привабливий бізнес. Після цього менеджмент компанії став уважно придивлятись до США, крупнішому ринку меблів в світі ( за оцінками, $ 35 млрд. в 1985 р.). Процес приймання рішення о ……… на американський ринок відбувався в класичному стилі ІКЕА, як згадував Б’єрн Бейлі, головний по здійсненню операцій в Канаді в той час:

Once it became know within IKEA that we were planning to open stores in the United States, everyone wanted to come here. Three or four managers staked out a claim to head the U.S. operations. But Ingvar was not ready to decide, and for several months, confusion reigned. Finally, Ingvar called me a railway station in Stuttgart. He had decided to run the new U.S. stores as part of the Canadian operation. He wanted us to open two store on the East Coast with as little hoopla as possible and, once these were successful, to follow with further expansion.

У 1985 р. мu відкрили магазин в Плімуті,поруч з Філадельфією, а на наступний рік – інший магазин, в Вудбриджі, штат Віржинія, поруч з Каліфорнією. Ми супроводжували кожне відкриття масштабними рекламними кампаніями та використали приблизно 1 мільйон каталогів. Незважаючи на катастрофічний брак фінансів, що було наслідком несподіваного високого попиту , два магазина в 1986 р. мали товарообіг на суму більш ніж у $77 млн.

As usual, it didn't take long for imitators to appear. Indeed, a Californian – based retailer calling itself Stor began emulating IKEA's concepts so exactly – from product designs to ball – filled play areas – that the company launched legal proceedings against its national expansion plans. By 1989, stores had been opened in Baltimore and Pittsburgh, and six more openings were planned by 1992.

У 1987 р.. ІКЕА потрапили на ринок Великобританії, ємність якого була, за оцінками, п'ять мільярдів фунтів стерлінгів. Це була вотчина іншого унікального великого мультинаціонального роздрібного продавця меблів для дуже заможних людей. Успішне потрапляння на ринок Варрінгтона (північний - захід Великобританії) було здійснено після відкриття крупнішого в країні меблевого магазину поруч з Лондоном, в Брент-парку. Компанія заявила, що планує Відкрити 10 магазинів в США, і пішли плітки, що ІКЕА завоює всю країну.

In 1989, IKEA opened its first store in Italy, one of Europe's largest furniture markets. Again, its initial reception was excellent. For the first three days of operation, there were one – hour – long queues outside the store. As soon as it could obtain the necessary permits, the company hoped to expand south from its base in Milan.

ІКЕА також зробила перші спроби влаштуватись у СССР ті Східній Європі. Нетрадиційна ідея виношувалася у голові Кампарда в середині 1980 – х рр. Менеджер ІКЕА згадував: « Наша стратегія на невеликому шматочку паперової хустинки. Практично кожна складова стратегії входження на ринок була докладно описана на невеликому шматку паперу – ми звемо його за це Пікасо, – і за минулі декілька років ми створили і розширили це першочергове бачення ситуації ».

The plans called for new skills and involved different risk. To source from 15 factories in the U.S.S.R. and many others in Eastern Europe would require a start – up in excess of Skr 500 million. The limited ability to transfer hard currency from Eastern Europe forced the company to plan for extensive countertrade deals so that dividends and capital repayment could be replaced by furniture exports.

Ідея з самого початку не визвала схвалення, а, навпаки, протистояння в компанії. Деякі вважали, що зарано ризикувати такими значними ресурсами в містах Східного блоку, зважаючи низьку надійність сервісу та погане уявлення о якості. Інші вважали, що недавні економічні і політичні реформи у багатьох країнах світу могли з легкістю зазнати невдачі. Однак, враховували наполегливість Кампрада IKEA довелося змиритися з головним ризикованим рішенням.

The site of its first Eastern Europe was in Budapest, where the company look a 50% share in a joint venture with а Hungarian retail clean. Soon after entered an agreement to open a store in Leningrad. In 1988, IKEA Poland build a $ 25 million warehouse and retail center near Warsaw. As part of that plan IKEA would buy furniture and establish a joint-venture woodworking Poland. Outlets were also planned in Yugoslavia. An office in Vienna coordinated administration of these various Eastern European activities.

Нова організація та лідерство

У 1986 Інгвар Кампрад призначив президентом 35-річного Андреса Моберга. У той же час операції IKEA були реорганізовані за функціональними складовими (рис. 3). На чолі групи знаходився наглядову раду і 4 осіб, який здійснював спостереження за загальними рішеннями групи. Спостережній раді підпорядковувався виконавча рада, який відповідав за поточні операції групи. За винятком Б’єрна Бейлі, всі члени виконавчого ради, що складається з 50 осіб, перебували в штаб-квартирі IKEA, розташованої в Немлебеке (Данія).

Of the group's four basic functions, product range, purchasing, and distributor service reported directly to Moberg in his operating capacity as head of whole Ingvar Kamprad also continued his deep involvement with the purchase product range functions and often spent time discussing the intricacies of purchasing design with managers five or more levels below him.

Зміна лідера відбилася на стилі менеджменту компанії. «Андрія більш схильний до систематизації, і він має більше повноважень, ніж Інгвар», – зауважив якось менеджер. У 1988 р. Моберг ввів в компанії процес формального бюджетування та планування, а також бізнес-плани але проведення операцій у різних країнах і за товарними групами. Був розроблений корпоративний план на трирічну перспективу і розісланий країнним підрозділам і товарними групами з метою запевнити їх, що всі їхні дії проводилися відповідно до корпоративних планами.

Blanket cost consciousness at all levels was giving way to cost-benefit stud Instead of seeking out the least expensive sites, the company was now more willing locate new stores at A-class sites, where justified. Furthermore, while earlier step had been built for the midweek crowds, newer store capacity was being matched weekend crowds. Although many applauded the changes as overdue, some felt in were not coming fast enough:

Дуже часто терміни «витрати» і «продуктивність» розуміються по різному. І існує свого роду тимчасова бомба уповільненої дії зростання продуктивності IKEA, яка породжує працівників, менш охочих йти на жертви і більше турбуються про розподіл винагород. Важко зберегти старий дух помірного витрачання коштів, коли справи в компанії йдуть добре. Однак зміни відбуваються. Я помітив, що навіть нова. Машина Інгвара має першокласний свіжопофарбовані металевий колір.

ЛЕГЕНДА. W - роздрібні продажі (А. Моберг), Р – власність (Т. Бломкіс), D & C – організаційний розвиток і координація (Л. Дальгрен). F – фінанси (X. Гіделл), R (N, А.) – роздрібні продажі в Північній Америці (Б. Бейлі), R (Е) – роздрібні продажі в Європі (X Акс), E. S.1 – виконавчий персонал: Казначейство (X. Рьегкжмві), Закупівлі (О. Гуннарсон), Інформація (І. Джонсон), Юрист (X. Скалін), Проекти в Східній Європі (Я. Олін), Є. S.2 – виконавчий персонал, PI – персонал (маркетинг, ресторан, контроль), Т – Території (Канада, Східне узбережжя США).

Виконавча Рада

Рис. 3. Функціональна структура компанії IKEA

Майбутні пріоритети і справи

Overall, IKEA hoped to reach a turnover of Skr 19 billion by 1990 and perhaps three times that amount by the year 2000. But there was some cause for concern. Over the next few years, the median age and income level in most developed countries were expected to rise, whereas IKEA’s target market segment of young low-to-middle-income families would be shrinking. “We have to expand into other segments like office furniture and more traditional designs for the older, richer people”, said one executive. “But we cannot risk making our profile too diffuse or distorting the IKEA image”.

За допомогою екстенсивних методів просування своєї продукції IKEA спробувала розірвати зв'язок споживачів між простотою зборки і низькою ціною, з одного боку, та низькою якістю товарів – з іншого боку. Менеджмент компанії також почав знижувати імідж «божевільних шведів», замінюючи цей стереотип уявленням о високоякісних товарах. Наприклад, входячи на американський ринок, IKEA не зверталася до своєї традиційної двофазової тактики привертання уваги споживачів, а потім до створення міцної репутації. У той же час компанія намагалася створити спокійний, непомітний імідж із самого початку.

1		2		3		4
Персонал Планування Контроль Якість Устаткування Закупки		Території Північна Швеція Південна Швеція Східна Европа ГДР Південна Европа Північна Европа Дальний Схід Північна Америка		Персонал Контроль Якість Розвиток бізнесу Просування продажів		Меблі Передмістя Спеціальні проекти
5		6		7
Центри дистриб`юції Швеція Північна Америка Австрія Німеччина Швейцарія		Персонал Контроль Маркетинг Каталоги і реклама Сім`я IKEA Ресторан		Території Західна Німеччина Великобританія Швейцарія Голландія Бельгія Данія Швеція Італія Франція Австрія Норвегія

But perhaps the biggest concern was whether the rapid growth and increasing geographic spread of IKEA would make it difficult to retain the company’s cultural values. Bjorn Bayley, head of North American operations, commented:

Єдине обмеження для нашого росту – це люди. На вищих рівнях все ще існують наші зобов’язання перед тезисами Інгвара. Проте в наш час новатори повинні вивчити, як відповідати формам. Хоча ми повинні зберігати життєздатним дух старого новатора, незважаючи на те, що в компанії такого розміру існують суттєві складнощі для розповсюдження наших основних цінностей і вірувань у найнижчих рівнях.

Another barrier we now face is the differences in attitudes between America and Scandinavia. Because of the low job security here, American employees are always looking for guidance – despite their higher education and need to achieve. The IKEA way requires openness and a willingness to take responsibility. We want people to stand up and disagree with authority if they have confidence in their beliefs. But despite intensive training programs, it has been hard making the IKEA way their way of life here in the United States.

Навіть Кампрад визнавав:

Дух IKEA було легше зберегти живим за часів заснування, коли ми не були ще такою великою компанією, коли всі ми знаходили один одного та могли спілкуватися один з одним. Раніше він був більш конкретним, націленим на взаємну допомогу, мистецтвом вирішення дрібних проблем – розуміти витрати практично усього, що стосується економіки, – заснованим на нездоланному ентузіазмі та унікальному поєднанні складного й легкого. Природно, що зараз набагато важче, коли індивід поступово губиться в сірому мороці колективних договорів.

The importance of a homogeneous management group in maintaining this common cultural bond was also being debated within the company. “When we open in a new country, we need the top management to be culture bearers for IKEA”, remarked an executive, “so they are Scandinavian. Once the local employees have learned how to live the IKEA way, they can rise within their national operations”. Of the 65 senior executives in IKEA, however, 60 were Swedish or Danish, and almost all the non-Scandinavians were concentrated in distribution services. Furthermore, most of the senior executives came from the retail side of business. Some in the company felt such similarity of background was no longer in IKEA’s best interest.

Проблеми також виникли відносно того, наскільки далеко IKEA була б спроможна просунути свою загальну концепцію на всі свої магазини, навіть коли вона швидко розповсюджує свою діяльність у міжнародному масштабі. Як помітив один менеджер:

Наша загальна концепція повинна існувати в достатньому просторі для можливості створення креативності та свободи на рівні окремо взятого магазину. Дуже часто орієнтація на ринок і концептуальна орієнтація IKEA стикаються між собою. Американський ринок бажає бачити на полицях своїх магазинів телевізори, в той час коли американські полиці сконструйовані під книги. Чи варто пристосовувати нашу товарну лінію або продовжувати продавати полиці для книг у США? Сконструйовані в Скандинавії ліжка й матраци кардинально відрізняються від стандартного підходу, від підходу, що є нормою для континентальної Європи. Чи слід нам продовжувати просувати скандинавські уподобання для іншої частини Європи?

But it’s more than an issue of product design – if extends to how much we should adapt our organization and culture to different national environments. Humility may be a virtue in Europe, for example, but should we impose it on our U.S. organization? Or is the attitude of “success breeds success” more appropriate there? Should our business drive our culture, or should our culture drive our business?

Проте, можливо, найголовнішою задачею була та, про яку часто не говорять. Наскільки успішно розвиватиметься діяльність компанії після остаточного уходу Інгвара Кампрада? Щодо цього Інгвар Кампрад казав: «Ідеологія IKEA – це не праця однієї людини, а сума багатьох імпульсів, що виходять від усіх лідерів IKEA. Їх підтримка дуже актуальна». Проте інші менш впевнені в успіху. Один менеджер сформулював основні проблеми іншої частини робітників: «Інгвар – це патріарх. Його домінуюча особистість була життєвим диханням, і ви повинні замислитися над тим, як ми живемо далі, коли він піде».

Завдання

Використовуючи дані, наведені в кейсі №1, відповісти на наступні питання і виконати запропоновані завдання.

1. Відновити наведені в кейсі дані, використовуючи, наприклад, ресурси Інтернету.

2. Зібрати та навести факти входження компанії IKEA на український ринок.

3. На основі наведених в кейсі фактів оцінити ефективність заходів з просування продукції компанії IKEA для України.

4. На основі наведених у таблиці 5 витримок з «Заповіту меблевого дилера», оцініть, що в цьому заповіті прийнятно для середнього українського персоналу.

5. Яким чином особливості товарного ряду IKEA впливають на розробку міжнародної маркетингової стратегії?

6. У якій формі (який вид міжнародної бізнес-операції) компанія IKEA повинна здійснювати вихід на зовнішній ринок. Аргументуйте свою точку зору, приймаючи до уваги наведені в кейсі матеріали та факти, що компанія має по всьому світу як свої філіали, так і франчайзингові точки. З чим пов'язаний такий поділ?

7. Проведіть SWOT - аналіз компанії стосовно обраної товарної позиції компанії. Як діяльність конкурентів (вітчизняних і іноземних) впливає на поточну діяльність IKEA та модифікацію її маркетингової стратегії?

8. Відвідайте MEGA IKEA. Розберіться в чому смисл та вигода для IKEA від створення гіпермаркетів типу MEGA.

Словник

Індекс	Слово	Переклад
i	To be off	Відітнути, відкусити (кусок чогось)
ii	To cater to	Задовольняти (потреби)
iii	Buck	Чинити опір
iv	Start company	Компанія – «вискочка»; компанія, яка стрімко увійшла на той чи інших ринок
v	To ban	Забороняти
vi	To take down	Записувати, зафіксовувати
vii	Business boom	Різкий підйом ділової активності
viii	Stockturn	Оборотність товарних запасів
ix	Ample parking place	Просторе місце для паркування автомобілів
x	Outskirts	Приміська зона
xi	Flat pat box	Плоска коробка, в яку запакований товар у роздрібному вигляді
xii	Parking	Автомобільна стоянка
xiii	Cash-and-carry	Магазини, які торгують за готівковий розрахунок без постачання на дім
xiv	Offbeat	Чудовий, видатний, вражаючий
xv	To stretch the truth	Перебільшувати
xvi	Spectacular	Імпозантний, ефектний; захоплюючий
xvii	Once and for all	Остаточно, нарешті
xviii	To revere	Поважати
xix	To break off	Раптово припиняти, обривати (розмову, дружбу, знайомство)
xx	To peer	Вдивлятися
xxi	Tag price	Вартість за цінником
xxii	Consciousness	Розуміння
xxiii	Humbleness	Скромність, смиренність
xxiv	Open-plan office	Офісне приміщення з відкритим плануванням
xxv	At one’s ease	Вільно, зручно
xxvi	Humanbeings	Люди
xxvii	Mediocrity	Посередня якість (товарів)
xxviii	To immerse	Погружатися, уходити з головою (в роботу, справу)
xxix	Flashy	Вульгарний; той, що кидається в очі
xxx	Humility	Скромність
xxxi	To commit to paper	Фіксувати, записувати
xxxii	Testament	Заповіт
xxxiii	Oak	Дуб
xxxiv	Pinewood furniture	Меблі з сосни
xxxv	Backbone	Головна опора; основа; корінь
xxxvi	Propel	Штовхати вперед; рухати; стимулювати

Кейс№ 2

PROCTER & GAMBLE EUROPE: ВЫПУСК НА РИНОК НОВОГО ЧИСТЯЧОГО ЗАСОБУ|кошту| «VIZIR»

___________________________________________________________________________

Чарлі Фергюсон, віце-президент європейського відділення|відокремлення| компанії Procter & Gamble's (P&G), у червні 1981 р., після|потім| ознайомлення з|із| результатами тестува­ния| німецького ринку для «Vizir|» — нового рідкого сильночистящего| засобу|кошту| (HDL|), зіткнувся з|із| трьома серйозними проблемами.

Чи потрібно йому слідувати|прямувати| рекомендаціям Вольфганга Беріта, нового менед­жера| по рекламі чистячих і миючих засобів|коштів| в Германії і його німецької команди, і вирішити випуск чистячих засобів|коштів| на місцевому ринку в пер­шы| чотири місяці за підсумками проведення тестування ринку? Або ж Ферпосону слід попросити Беріта почекати до здобуття|отримання| кінцевих| результатів тестування ринку і, можливо, навіть переглянути стра­тегію| введення|вступи| на ринок HDL-товаров|?

If and when the decision was made to launch «Vizir», to what extent could this be considered a European rather than just a German product? If a coordinated European rollout was planned, to what degree should the company standardize its product formulation, packaging, advertising, and promotion?

Нарешті|урешті|, які організаційні передумови повинні мати дані рішення|? Наприклад, в якій мірі|ступені| слід менеджерам підрозділів окремо| узятої країни брати на себе відповідальність, аби|щоб| вирішити, коли і як цей новий товар буде введений|запроваджувати| на їх національні ринки?

Procter| & Gamble|: засновання|заснування| компанії

Потужна|могутня| і давно стала культура компанії P&G| вплинула на її кор­поративні| цінності, політику і діяльність, і в наступних|таких| параграфах розповідається| про кожне з цих питань.

Ценности корпорации

Заснована в 1837 р. двома глибоко віруючими і високоморальними людь­ми|, P&G| незабаром розробила цілий ряд|низку| корпоративних стандартів і цінностей. Працівники швидко зрозуміли головний|чільний| принцип: інтереси компанії неовід’ємні| від інтересів її працівників. З часом|згодом| ця філософія трансформувалася в кон­кретні| управлінські норми, наприклад:

• P&G| повинна брати на роботу лише|тільки| хороших|добрих| людей з|із| високим творчим потенціалом.

• P&G| повинна сприймати кожного працівника як особу|особистість|, зі|із| своїми гідностями| і життєвими цілями.

• P&G| повинна створити таку робочу обстановку, яка вітає і по­ощряє особисті|особові| досягнення працівника.

These shared beliefs soon became part of the company's formal management sys­tems. General managers knew that they were evaluated on their achievements in three areas: volume, profit, and people. P&G also tried to attract people who were willing to spend their entire careers with the company. Promotions were made from within, and management was chosen from career P&G people rather than from side the company.

Политика менеджмента компании

Майже за 150-річну історію P&G| акумулювала обширну|величезну| базу виробничого| досвіду|досліду| і знання бізнесу. У самій компанії ці знання розглядалися| як важливий|поважний| актив і велика їх частина|частка| втілювалася|утілювала| в управлінські прин­ципи| і засоби|кошти| проведення політики компанії. Згідно з|згідно| думкою колишньої глави компанії Едда Харієсса, «наш найголовніший актив — це люди, але і цілісність| принципів і політики, яка дає нам відповідне керівництво| до дії».

These operating principles and management policies were strategically important in the marketing area, for P&G had a reputation premier consumer marketer. A basic policy was that P&G's products should provide «superior total value», and should meet «basic consumer needs». This led to a strong commitment in research to create products that were demonstrably better than the competition when compared in blind tests. (One manager said, "Before you can launch a new brand, you must have a win in a white box.")

Більш того|більше того|, P&G| високо цінувала ринкові дослідження. Випуск на ринок нових товарів, які можуть пошкодити здоров'ю людини, дорого обійдеться для бізнесу, і постійні і детальні ринкові дослідження розлядались| як засіб|кошт| страховки від помилок. Харнесс так описав мету|ціль| ринкового дослідження|: «Краще кинути на себе тінь на ранній стадії виходу на ринок, чим коли ти вже є його лідером».

For similar reasons, P&G also believed in extensive product market testing before making major brand decisions. Having spotted a trend through market research, the company typically spent two or three years testing the product and the marketing strategy it had developed before committing itself to a full-scale launch. One paper goods competitor said: P&G tests and tests and tests. They leave no stone unturned, no variable untested. You can see them coming for months and years, but you know when they get there, it is time for you to move».

Нарешті|урешті|, P&G| вважала|лічила|, що за допомогою безперервного вдосконалення товарів і наближення їх до запитів і переваг|преференцій| споживачів брендом можна управляти так, що компанія може залишатися прибутковою і процвітаючою| довгий час. Їх відмова від традиційного представлення життєвого циклу товару чітко демонструється на прикладі|зразку| туалетного мила «Ivory|», яке існує| на ринку вже майже 100 років; харчового розпушувача «Crisco|», який| виробляється|справляє| вже протягом 70 років; прального порошку «Tide|», який відомий споживачам вже 35 років. Кожен товар був лідером в своїй товарній категорії.

Діяльність організації

При стійких корпоративних цінностях і чітких управлінських принципах культура P&G| також характеризувалася правильно встановленими|установленими| видами діяльності| і організаційними процесами. Її внутрішні операції можна опи­сати| як всесторонні|всебічні|, креативні і наступальні для одних і повільні, не схильні до ризику і неподатливі — для інших.

Perhaps the most widely known of P&G's organizational characteristics was its brand manager structure. Created in 1931, the brand management system provided each brand with management focus, expertise, and drive at a low level in the organization. By legiti­mizing and even reinforcing the internal competition that had existed since Camay soap began to compete with Ivory in 1923, the brand manager system tended to restrict lateral communication. This fostered7 a norm among P&G managers that information was shared on a need-to-know basis only.

Не дивлячись на|незважаючи на| те що система бренд-менеджера ослабляла|послаблювала| другорядні ком­мунікації|, вертикальне управління безпосередньо в самій компанії було добре організоване. Пропозиції|речення| по основних проблемах зазвичай|звично| генерувалося на нижчому рівні менеджменту, а робота над їх аналізом і рекоменда­ціями| переходила вгору по організаційних сходах для ухвалення скерованого| рішення і схвалення. У P&G| топ-менеджмент був безпосередньо залучений у вирішення найголовніших питань (наприклад, виведення на ринок всіх нових брендів, асигнування на капіталовкладення понад $100 тис., на­значення| на пости працівників і рішення|вирішення| по просуванню по службі). Хоча система працювала повільно|поволі| і інколи|іноді| виглядала декілька бюрократичною (один менеджер порахував|полічив|, що для зміни лейбла| на шампунь «Head| & Shoul­ders»| необхідне 55 підписів), вона була розроблена для того, щоб мінімізувати| ризик в дуже ризикованому і дорогому маркетингу для споживчого| ринку. Проте|однак| якщо проект схвалювався, він цілком передавався у ведення компанії.

Another characteristic of the P&G management process was that proposals were committed to paper, usually as one- or two-page memos. This encouraged thorough­ness and careful analysis from the proposal originators and objectivity and rationality from the managers who reviewed the document. Written documents could also easily circulate through the organization, either building support or eliciting" comments and suggestions for improvement or rejection.

P&G International: европейские операции принципы экспансии

Незважаючи на| те що P&G| заснувала невелику європейську компанію по виробництву| мила в 1926 р., це ще не дозволило їй бути істотньо|суттєвого| присут­ньою| в Європі до кінця Другої світової війни. У 1954 р. була створена фран­цузськая| компанія але|та| виробництву чистячих засобів|коштів|; через два роки відкрився|відчиняв| завод в Бельгії; в кінці|наприкінці| 1950-х рр. P&G| почала|зачинала| свою діяльність в Голландії і Італії. Підрозділ в Швейцарії розглядався|розглядував| як центр експорту продукції але|та| всьому світу. У 1960-х рр. були відкриті|відчиняти| підрозділи компанії в Німеччині|Германії|, Австрії, Греції, Іспанії і Скандинавії. Європейський техничний| центр (ЕТЦ) був заснований в Брюсселі в 1963 р. для проведення НІОКР і надання|виявлення| допомозі невеликим регіональним менеджерським командам.

By 1981, Europe represented about 15% of P&G's $11 billion worldwide sales, with almost all of that substantial volume having been built in the previous two and a half decades. The German and U. K. subsidiaries were the largest, each representing about one fifth of the company's European sales. France and Italy together accounted for another 30% and Belgium, Holland, Spain, Austria, and Switzerland made up the balance.

Оскільки міжнародні операції зростали|росли|, встало питання про те, як керувати новими іноземними підрозділами. На самому початку 1955 р. Уолтер Лінгл, віце-президент, по зарубіжних підрозділах ствердив|затверджував| декілька важливих| принципів, які регулювали подальший|дальший| розвиток компанії за кордоном|. Розуміючи, що потреби і переваги|преференції| споживачів не однакові в різних країнах, Лінгл зробив особливий акцент на придбання|надбання| такого ж доско­налого| знання місцевих споживачів, як це було потрібно в США. Він гово­рив|: «Традиції прання... дуже розрізняються між собою в різних країнах. Ми повинні розробляти такі товари, які б задовольняли споживачів в кожній країні. Ми не можемо просто продавати товари з|із| американською форму­лой|. Вони не будуть прийняті ринком і не дадуть необхідних результатів».

But Lingle insisted that the management policies and practices that had proven successful for P&G in the United States would be equally successful overseas. He declared: «The best way to succeed in other countries is to build in each one as exact a replica of the U. S. Procter & Gamble organization as it is possible to create*.

Європейська промисловість і конкурентна структура

Вже на початковому етапі проникнення на європейський ринок чистячих засобів|коштів| менеджери з|із| батьківської компанії розуміли, як важливі|поважні| перші з|із| цих трьох принципів. Традиції прання і структура ринку не лише|не тільки| відрізняються від націо­нального| ринку, але і варіюють між європейськими країнами. Серед істотних| відмінностей в характеристиках чистячих засобів|коштів| можна виділити наступні|слідуючі|:

• Typical| washing| temperatures| were| much| higher| in| Europe|, and| the| «boil| wash»| (over| 60°C|) was| the| norm| in| most| countries|. However|, lower| washing| tem­peratures| were| commonplace| in| some| countries| where| washing| machines| did| not| heat| water| (е. g., in| the| United| Kingdom|) or| where| hand| washing| was| still| an| important| segment| (e. g., in| Spain| and| Italy|).

• Європейські пральні машини зазвичай|звично| були з|із| переднім завантаженням|загрузкою|, з|із| го­ризонтальним| барабанним приводом і кардинально відрізнялися від амери­канських| машин, в|у| яких барабан, що крутиться, знаходився|перебував| нагорі машини. Європейські машини також мали меншу місткість (3-5 галонів проти|супроти| 12-14 в США) і використовували набагато довший цикл прання (90-120 хвилин|мінути| проти|супроти| 20-30 в США).

• Europeans| used| more| cottons| and| less| synthetics| than| Americans| and| tended| to| wear| clothes| longer| between| washes|. Average| washing| frequency| was| two| to| three| times| per| week| versus| four| to| five| times| in| the| United| States|. Despite| the| lower| penetration| of| washing| machines|, much| higher| detergent| dosage| per| load| resul­ted| in the total European laundry detergent consumption being about 30% above the U. S. total.

Структури і умови ринку також кардинально відрізнялися від аналогічних США і сильно варіювали в самих європейських країнах, що підтверджується наступними|слідуючими| прикладами|зразками|:

• In| Germany|, concentration| ratios| among| grocery| retailers| were| among| the| highest| in| the| world|. The| five| largest| chains| (including| co-ops| and| associations|) accoun­ted| for| 65% of| the| retail| volume|, compared| with| about| 15% in| the| United| States|. In| contrast|, the| independent| corner| store"'|" in| Italy| was| still| very| important|, and| hypermarkets| had| not made major inroads.

• Необмежений доступ до телебачення, як в США, був|наявний| лише|тільки| у Велі­кобрітанії (і він обходився набагато дорожчим). У Голландії кожному бренду виділялося лише|тільки| 46 хвилин|мінут| комерційного часу па телебаченні в рік; у Германії і Італії повинні були подавати раз на рік заявку па ефірний час. Кількість реклами була дуже обмежена.

• National| legislation| greatly| affected| product| and| market| strategies|. Legislation| in| Finland| and| Holland| limited| phosphate| levels| in| detergent|; German| laws| made| coupons|, refunds|, and| premium| offers| all| but| impossible|; elsewhere| local| laws| regulated| package| weight|, labeling|, and| trade| discounts|.

Конкурентне середовище|середа| також відрізнялося від звичної лідируючої|лідерувати| позиції P&G| на американському ринку. У Європі P&G| розділила позицію лідера з|із| двома європейськими компаніями, Unilever| і Henkel|. На початок 1970-х рр. кожна компа­нія| претендувала на 20-25% європейського ринку чистячих засобів|коштів|. Давній конкурент P&G| на внутрішньому ринку компанія Colgate| мала 10% ринку і за­ймала| друге місце. Декілька національних конкурентів домагалися| підтримання| об'єму|обсягу| продажів, аби|щоб| знаходитися|перебувати| на третьому місці. Henkel| конкурувала| на більшості європейських ринках, але|та| мала найсильніші позиції в Германії, на своєму рідному ринку. Unilever| також была международной компа­нией, но доминирующие позиции имела в Голландии и Великобритании. При­сутствие Colgate в Европе было менее заметным, по она создала сильные пози­ции во Франции. Обычно национальные компании были намного сильнее в части недорогих товаров местных рынков.

Each company had its own competitive characteristics. Unilever had long been a sleeping giant but was becoming much more aggressive in the late 1970s and early 1980s. Henkel was a fierce'" competitor and could be relied on to defend its home market position tenaciously™. Colgate was trying to elbow its way in and tended to be impulsive and take bigger risks, often launching products with only minimal testing. As a result of this diverse activity, P&G's market share varied considerably by national market:

Таблиця 1

Ринок чистячих засобів, $млн.|коштів|

	Загальний ринок	Частка P&G
Німеччина	950	200
Великобританія	660	220
Франція	750	160
ІталІя	650	140
Іспанія	470	90
Всього по Європі	3750	950

До середини 1970-х рр. швидке зростання|зріст| попередніх двох десятиліть змінилося станом|статком| стагнації. Не лише|не те що| нафтова криза істотно|суттєвий| позначилася на витратах|. Практично одноразово пральні машини з'явилися|появлялися| в 85% сімей|, що багато оглядачів розглядали|розглядували| як межа насичення|. В кінці|наприкінці| 1970-х рр. об'єм|обсяг| ринку зростав|ріс| лише|тільки| па 2% в рік. Оскільки ринкове зростання|зріст| замед­лился|, зріс тиск|тиснення| конкурентів.

Стратегія і організація P&G| в Європі

Відмінності в звичках споживачів, умовах ринку і конкурентних позиціях привели до створення|створіння| сильних національних підрозділів з|із| наділом їх відповідальністю| за розробку товарів і маркетингових програм, аби|щоб| при­способити| до місцевого довкілля. Кожен підрозділ був P&G| в мініатюрі з|із| власною структурою бренд-менеджменту, можливостями| по розробці товарів, рекламними агентствами|агенціями| і зазвичай|звично| з|із| власними| виробничими можливостями|спроможностями|. Генеральний директор підрозділу керував зростанням|зростом| бізнесу і самої компанії (рис. 1).

Each| subsidiary| attacked| the| task| of| establishing| P&G| in| the| basic| detergent| and| soap| business| in| its| national| market| differently|. The| general| manager| tried| to| select| the| best| volume| and| profit| opportunity| from| over| 200 products| in| the| company's| portfolio|, then| adapt| them| to| the| local| situation|. The| general| manager| of| the Italian subsidiary described the choices he faced when he took over in 1974:

Враховуючи обмеження існуючих італійських брендів P&G| [пральні порошки, мило і недавно|нещодавно| створена компанія по виробництву кави], наш приорі­тет| полягав в тому, аби|щоб| створити об'єм|обсяг| і прибуток, а також розширити нашу базу. Вибір був практично безмежний|необмежений|. «Pampers|» мали великий успіх в Гер­манії і Бельгії, проте|однак| Італія не могла дозволити собі вивести на свій ринок такий дорогий товар. «Motiv|», нова рідина для миття посуду, були введена|запроваджувати| на ринки Франції і Німеччини|Германії|, але|та| ми були не задоволені його потен­ціалом| на нашому ринку тут. «Міліграм|міліграм-еквівалент|. Ргорге» (у США — «Мг. Cleans) мав успіхв трьох європейських країнах, але конкуренція в Італії була надто висока, і ми вирішили на кінець поставити на ринок “Monsavon”, французьке мило у кусочках. Це виглядало як допустиме введення на ринок нового товару в традиційно хорошій прибутковій товарній лінії.

Віце-президент по Європі

Чарлі Фергюсон

ЕТЦ

PM

M&P

F&A

R&D

DA₁

Eng.

A&P

Eur.sales

DA₂

DA₃

Генеральний директор

в Німеччині

Підрозділи

COs

L&C Ps

PCPs

Ads.

Manuf

Групи персоналу Організація

схожа з|із| L&C|

Sales

PD

Бренд-менеджери

Рис. 1. Скорочена структура організації, P&G| Europe|

ЛЕГЕНДА. R&D| — менеджер по НІОКР; М&Р — директор по виробництву і персоналу; РМ — менеджер по виробництву паперу; F&A| — менеджер по фінансах і администра­ции|; DA₁ — менеджер підрозділу в території 1; DA₂| — менеджер підрозділу а території 2; DA₃| — менеджер підрозділу в території 3; Eng|. — менеджер по інжинірингу; А&Р — директор по рекламі і закупівлям; Eur|. Sales| — менеджер з європейських продажів; L&C| Ps| — генеральний менеджер по товарах особистої|особової| гігієни; COs| — генеральний менеджер по корпоративних операціях; PCPs| - генеральний менед­жер| по чистячих товарах; Ads|. — менеджер по рекламі; Manuf|. — менеджер по виробництву|; Sales| — менеджер по продажах; PD| — менеджер по розробці товарів.

Since 1961, each of the country general managers had reported to Tom Bower, an Englishman who had headed up P&G's European operations. Bower had a reputation as an entrepreneur and an excellent motivator. He believed that by selecting creative and entrepreneurial country general managers and giving them the freedom to run their businesses, results would follow. Bower made sure that his small headquarters staff understood that they were not to interfere unduly in subsidiary decisions. Pri­marily, it was the subsidiary general manager's responsibility to call on ETC if a prob­lem arose.

Стратегія була самою відповідною|придатною| для P&G|, продажі і прибутки швидко зростали|росли| в період 1960-х — початки 1970-х рр. Зростання|зріст| було націлене на те, аби|щоб| P&G| вийшла на но­ві| національні ринки і додаткові товарні категорії, а також на те, аби|щоб| прискорити проникнення основних виробників детергентів| па європейських ринок пральних машин і споживачів.

When| Bower| retired| in| 1975, his| successor|, Ed| Artzt|, faced| а situation| different| from| the| one| that| existed| in| the| 1950s| and| 1960s|. As| growth| slowed|, competition| intensified|, prices| weakened|, and| profits| dipped|. Artzt| felt| that| if| profit| and| sales| growth| were| to| be| rekindled|, the| diverse| country| operations| would| have| to| be better coordinated.

Протягом наступних|таких| п'яти років під його керівництвом роль ЕТЦ зросла (на мал. 1 показана скорочена структура організації). Збільшена|зросла| конкуренція привела до зниження прибули; Артц переадресував свої дії убік посилення| ролі менеджерів але|та| фінансам в ЕТЦ в частині|частці| контролю видатків| засобів|коштів|. Фінансовий менеджер так описував дану проблему:

Largely because of duplication of marketing and administrative groups in each sub­sidiary, our overhead expense per unit was almost 50% higher than in the U. S. parent. We needed to get it under control. Our problem was that we couldn't get meaningful or comparable costs by subsidiary. Our introduction of better cost and reporting systems helped put pressure on subsidiaries to control their costs. It had a very beneficial effect.

Артц також був стурбований зниженням інновацій в P&G| Europe|. Він відчував|, що недолік|нестача| в розробках нових товарів і їх випадкове, непослідовне| виведення на ринок відбивалося на продажах і отриманні прибутків. Під керівництвом Вахиба Заки, нового менеджера по НІОКР в|у| Артца, роль ЕТЦ в розробці товарів істотно|суттєвий| змінилася.

Previously, each subsidiary initiated its own local product development. For example, the R&D group in the French subsidiary was around 30, whereas Germany's technical staff was perhaps twice that size. Responding to its own local market, the subsidiary defined and developed products with the appropriate characteristics, drawing on the parent company's basic technology and perhaps calling on ETC for specialized technical support or backup. Because subsidiaries were not required to use standard formulations or technology, products varied widely from country to country. As a result, «Ariel» detergent had nine different formulas throughout Europe. For example, it was positioned diversely as a low- and a high-suds powder and for low-and high-temperature usage, depending on the country.

Заки прийшов до виводу|висновку|, що товари не забезпечували| пріоритетів, що розробляються таким чином. Отже, сильні технічні можливості|спроможності|, зосереджені| в ЕТЦ, так само як і в США, використовувалися неповністю|цілком| або нееф­фективно|. Більш того|більше того|, менеджмент в тій або іншій країні не оцінив ці зусилля і розглядав|розглядував| технічний центр як високовитратну групу, яка не спрможна | швидко реагувати па потреби ринку.

Zaki aimed to change this by having ETC take a stronger leadership role in R&D and to assume responsibility for coordinating the new product development efforts among the subsidiaries. His analysis indicated that national differences in consumer practices and preferences were narrowing, and they no longer justified product dif­ferences that then existed from country to country. He wanted to establish priorities, to coordinate efforts, and as much as possible, to standardize products Europe-wide. To achieve these goals, he needed the involvement and cooperation of the subsidiaries.

У 1977 р. Заки провів реорганізацію європейського відділення|відокремлення| P&G|, створивши технічні команди для роботи над товарами і технологіями, які зможуть підсилити|посилювати| ринковий потенціал. У його виставі|поданні| європейські товари можуть бути найкращими для існуючих локальних національних товарів, не піддаючи ризику продуктивність або зростаючі витрати|затрати|. Потрібно було сфо­кусувати| ресурси всіх європейських відділень|відокремлень| P&G| довкола|навколо| основних брендів, а також визначити довгостроковий європейський підхід до розробки товарів.

As roles clarified, the ETC technical groups were seen as the developers of new technologies («putting the molecules together», as one R&D manager described it), whereas the subsidiaries took responsibility for testing and refining the products in the field. After a couple of painful years, the new process seemed to be working. «Lead countries»- were named for each of the key products, thereby giving more local sub­sidiary responsibility and ownership for the development process and also ensuring ongoing coordination among subsidiaries. Transfer of technical staff between ETC and subsidiaries further encouraged interdependence and cooperation.

Експериментальна спроба «європеїзації» маркетингу все ж |все же таки|виявилася|опинилася| ме­нш| успішною. Коли стратегія товарної адаптації потерпіла крах, група ме­неджеров| в Цинциннаті прийшла до виводу|висновку|, що «дитя|дитина| — це дитя|дитина| в будь-якій точці світу|миру|» і що проведення копітких оцінок кожного ринку, які, як це передбачалося|припускалося|, будуть необхідними для чистячих засобів|коштів|, не знадобляться для одноразових дитячих пелюшок. Тому було вирішено набути досвіду, керуючи| ключовими|джерельними| складовими «Pampers|» (таких, як товар і стратегія копи­рувания|) па території Європи. Старший менеджер був переведений|переказувати| з|із| подрозділу| компанії в Германії, де « Pampers»| були введені|запроваджувати| на ринок в 1973 р., в ЕТЦ, де його призначили відповідальним за управління основними видами діяльності «Pampers|» у всіх підрозділах компанії.

The brand promotion manager, responsible for «Pampers» in France at the time, recalled the experiment:

As soon as it was known I would be principally working with the European «Pampers» manager in ETC and not the subsidiary GM, my local support dried up. I couldn't get a brand manager or even an assistant to work with me. The French subsidiary manager was preoccupied with the «Motiv» (dishwashing liquid) launch and was trying to regain leadership with «Ariel» (aundry powder). The «Pampers» situation was a disaster. Eventually «Pampers» was given back to the subsidiaries. It was the only way to get their support.

Цей експеримент виклав важливий|поважний| урок для топ-менеджменту P&G|. Йому бачилося|, що, хоча координація і планерування|планування| можуть бути ефективно центра­лізовані| і реалізовані в Європі, щоденне управління бізнесом повинне здійснюватися па рівні локальних підрозділів.

In 1980, Artzt was transferred back to Cincinnati as executive vice president of P&G, and Charlie Ferguson was named group vice president, Europe. Ferguson was an energetic, creative, and intelligent manager with a reputation for getting things done. Impressed by the effectiveness of the European approach to technical develop­ment, Ferguson was convinced that a similar approach could succeed in product mar­keting.

Зі схвалення і за підтримки свого боса Артца, який продовжував стояти на позиціях ярого захисника європеїзації, Ферпосої почав|зачинав| здійснювати перевірку| реальності європейського бренду і маркетингових стратегій. Переслідуючи концепцію «європейського бренду», як це стало відомо, Артц і Ферпосон розглядали| «Vizir|» — новий сильнодіючий рідкий чистячий засіб|кошт|, розроблений| для виведення його на німецький ринок — як хороший|добрий| контрольний приклад|зразок|.

Проект «Vizir». Розробка товару

Слідуючи|прямувати| успіху Lever| в США з|із| її брендом «Wisk|», P&G| випустила в 1974 р. на ринок| «Ега» як своє нововведення в швидко зростаючому сегменті детергентів| класу HDL|. Проте|однак| як що запізнився цей товар не міг змагатися з|із| домінуючою долею|часткою| «Wisk|». Менеджери P&G|, спостерігаючи за розробками з|із| Європи, зрозуміли, що, якщо| б концепція HDL-товарів| була перенесена на їх ринок, перша компанія, яка зайняла|позичала| територію, мала б успіх. Успіх рідких засобів|коштів| в інших то­варних| категоріях (наприклад, що чистять засоби|кошти| для будинку|дому|), тенденція до прання у воді з|із| невисокою температурою і доступність виробничих потужностей заводів по виробництву рідких засобів|коштів| - все це надавало додаткові| стимул-реакції|стимули| для продовження реалізації проекту.

ETC initiated its HDL project in late 1974 by testing the U. S. product Era against European powders in a small-scale test panel. Given the differences in laundry habits on either side of the Atlantic, it was not surprising that Era was evaluated poorly. The panel reported problems not only with the product's washing performance (e. g., white­ning ability, suds level) but also with its form. European washing machines had dra­wers that allowed different powdered products (pretreatment, main wash detergent, fabric softener) to be activated at different times in the typical 90-minute cycle. To win acceptance of a laundry liquid would difficult. Consumers would have to be con­vinced that this pro would achieve similar results; then their washing habits would have to be changed.

He| стримавшись|утримуватися|, група в ЕТЦ почала|зачинала| працювати над HDL-товаром|, який більше б личив|пасував| для європейської технології прання. Робота велася з|із| біль­шими| надіями і значною корпоративною допомогою, внаслідок чого мо­дифікований| європейський HDL-товар| був апробований в шести повнома­штабних| закритих|зачиняти| тестах в Німеччині|Германії|, Франції і Великобританії. Результати були катастрофічними у всіх тестах. Враховуючи високі чекання|очікування| P&G|, багато| добре поінформованих людей вважало|лічили|, що товар потерпів невдачу через те, що було неможливо відновити внутрішню підтримку і довіру|довір'я|.

However, the scientists at ETC were convinced that they could capitalize on the intrinsic ability of a liquid detergent to incorporate three times the level of surfac­tants as compared with a powder. (The surfactant is the critical ingredient that removes greasy stains.) In addition to surfactants, laundry detergents contained builders (to prevent redisposition of dirt) and phosphates (to soften water). Unlike U. S. product however, European powdered detergents also contained enzymes break down proteins) and bleach (to oxidize stains). Unfortunately it was not then possible to incorporate enzymes and bleach into a liquid detergent, and this limited capability was behind the new product blind-test failure against European powders.

Виправлення цих недоліків|нестач| поставило науковців P&G| перед серйозною проблемою в ЕТЦ і в США. Звичайно, вони запатентували метод прида­ння| ензимам стійкості в рідині. Відразу після|потім| цього був розроблений заміщувач| вибілювача, який був ефективний і при низькій температурі. Ці модифікації в товарі привели до поліпшення|покращання| результатів закритих|зачиняти| тестів серед споживачів. В кінці|наприкінці| 1976 р. новий HDL-товар| виграв в закритому|зачиняти| тесті проти|супроти| ведучого французького прального порошку «Ariel|». У подальші|наступні| роки він| переміг «Persil|», що веде бренд на німецькому ринку.

Although the project was still on shaky ground within P&G, these successes resul­ted in the establishment of an HDL brand group in Germany. The group reported to Germany's newly appointed advertising manager for laundry and cleaning products, Wolfgang Berndt, a 34 year-old Austrian, who was recognized as one of the promising young managers in Europe. He began his career ten years earlier in the company's Austrian subsidiary. After gaining training and experience brand management in Aust­ria, the United Kingdom, and Germany, Berndt spent two years in Cincinnati as a brand manager in the parent company's Toilet Goods Division. He returned to Europe in 1973 as brand promotion manager at P&G Italy, before transferring to Germany a year later.

Незабаром після того, як в 1977 р. його призначили менеджером по рекламі, на Берідта поклали обов'язок спостерігати за важливим|поважним|, і делікатним новим про­ектом| HDL-товару|. Головна|чільна| причина для призначення, як він вважав|гадав|, заключа­лася| в тому, що він і його німецька команда вірили в майбутнє цього товару.

In early 1977, Colgate began test-marketing «Axion», an HDL formula that was similar to its U. S. product, «Dynamo». «Axion» showed excellent initial results, gaining almost 4% share in three months. However, sales declined from this peak, and within 18 months, Colgate closed down the test market and withdrew «Axion».

Тим часом команда дослідників P&G| розробила три важливих|поважних| нововве­дення|: засіб|кошт|, який забезпечує пом'якшення води; засіб|кошт| для видалення|віддалення| зайвої|надмірної| піни|, внаслідок чого товар може використовуватися в європейських пральних машинах; запатентований антикорозійний інгредієнт для пральних| машин. До 1979 р. зусилля по здійсненню розробок в європейському відділенні|відокремленні| P&G| зосередилися па створенні|створінні| естетичних товарів, і почалося|зачинало| дослідження по поєднанню парфюмерних з|із| новою розробленою «For-mula| SB|» для HDL-товарів|.

Henkel was also reformulating its leading powder and relaunched it as «New Persib. Blind tests of «Formula SB» against «New Persil» in early 1980 broke even. Finally, in October 1980, with a new fragrance, Procter's «Forinula SB» won a blind test against «New Persil» by 53 to 47. The product's superiority was confirmed in subsequent tests against the main competitive powders in France (a 58 to 42 win for «Formula SB*) and in the United Kingdom (a 61 to 39 win).

Берідт і його німецька бренд-група були готові до того, аби|щоб| рекомендувати повномасштабний тест ринку. Протягом попередніх 18 місяців вони проводили роботу над розкручуванням запропонованого брепд-пейма| « Vizir»|, найняли рекламне агентство|агенцію| Grey|), розробили упаковку (пляшки і ярлики), зібрали|повизбирували| і проаналізували| масу відомостей про споживачів і ринок, які були необхідні для будь-якого| товару, що виводиться на ринок P&G|. Менеджмент, аж до самого високого рівня, був зацікавлений і залучений в цей процес. Не дивлячись на|незважаючи на| те що першочергово| було отримане|одержувати| $350 тис. для покупки|купівлі| форм і сировини але|та| плану тестування| ринку для Берліна, необхідно було $1,5 млн. і плюс $750 тис. па пер­шу| рекламу і дослідження. Виведення на національний ринок вимагало вкладень $1,5 млн. і $16 млн. — на маркетинг. Ці витрати|затрати| повинні були оку­питися| через три роки за умови, що|при умові , що| товар займе|позичатиме| 4% ринку. Виведення това­ру| на європейський ринок коштував би в 5 або 6 разів дорожче.

Although Berndt and his team decided to proceed with the test market, uncertainty still surrounded «Vizir*. Some individuals in the company wondered whether it made sense to launch this product in Germany particularly with the proposed marketing positioning and copy strategy. Other personnel were less concerned about the Ger­man launch strongly opposed making <Vizir* a Eurobrand and launching it in a Euro­pean markets.

Рішення про випуск на ринок «Vizir»

Позиціювання|позиціонувати| «Vizir|» на ринку детергентів| знаходилося|перебувало| у веденні менедж­менту| вищої ланки компанії. «Vizir|» володів чудовим чистячими якостями|, видаляючи|віддаляти| жирні плями при низькій температурі води і, як покращувана|поліпшувати| модифікація товару, міг змагатися на рівних з|із| порошками, які видаляють|віддаляють| плями і вибілюють|відбілюють|. Проблема в|у| P&G| виникла з|із| «Ariel|», ведучим в Германії пральним порошком, здатним|здібним| відпирати в холодній воді, який мав схожі якісні характеристики, і менеджмент компанії боявся, що «Vizir»| не витримає конкуренції з|із| «Ariel»|. Ці схожі характеристики особливо виділя­лися|, коли два рекламні агентства|агенції|, що працюють незалежно один від одного, започаткували| практично ідентичні рекламні повідомлення|сполучення| для « Vizir»| і «Ariel|» на початку| 1981 р. (таблиця. 2).

The German brand group favored this positioning for «Vizir», because these charac­teristics had resulted in high trials during the «Axion» test. To position « Vizir» as a pretreatment product would severely limit its sales potential, and emphasizing its peripheral benefits, such as fabric care or softness, would not have broad appeal. They argued that «Vizir» had to be seen by consumers as a main-wash product with superior cleaning performance at lower temperatures

Деякі менеджери були стурбовані тим, що P&G| створила такий сегмент ринку, який може породити нових конкурентів і понизити|знизити| ціни на стаг­наційному| ринку сильнодіючих детергентів|. В порівнянні з порошками рідкі чистячі засоби|кошти| було легко виробити|справляти|, і вони вимагали менше за ка­пітальних| вкладення, («Для виробництва порошків вам необхідна спеціальна| установка, башта|вежа| для детергентів|. Рідкі ж чистячі засоби|кошти| можуть бути створені у ванній»,|— сказав один менеджер.) Хоча P&G| запатентувала багато своїх технологічних відкриттів|відчиняти|, вони не були ефективними бар'єрами для входу на даний ринок інших товарів. Так. наприклад, один менеджер по товар­них| розробках пояснив:

Our work on «Vizir» was very creative but not a very effective barrier to competition. Often, it's like trying to patent a recipe for an apple pie. We can specify ingredients and compositions in an ideal range or a preferred range, but competitors can copy the broad concepts and work around the patented ranges. And, believe me, they are all monitoring our patents! Even if they don't, or can't copy our innovations, there are other ways to solve the problems. If enzymes are unstable in liquid form, you could solve that by dumping in lots of enzymes so that enough will still be active by the estimated usage data.

If capital costs were low and products could be imitated, then new entrants could open up a market for "white labels" (generic product). Without either the product or the market development costs of P&G, they probably could undercut P&G's prices. The Germans' proposed

Таблиця 2