Вибіркові результати ринкового тестування-ринкове тестування «Vizir-Берлін»

	Партії товарів: MSU (індекс об’єму)		Доля, %
Місяц	реально	ціль	реально	ціль
Лютий	4,6	1,8	-	-
Березень	5,2	2,5	2,2	1,8
Квітень	9,6	4,5	5,2	2,7
Травень	3,1	3,1	3,4	3,4

У всіх трьох випадках Берндт або його колега представили|уявляли| груповий аналіз ринкового тестування і виявили занепокоєння|неспокій| відносно|щодо| попереджуючого удару. Менеджмент вищестоящої ланки по обоє|обидва| сторони Атлантики пояснював|тлумачив|, що було дуже|занадто| ризиковано вкладати гроші у виведення на ринок головного| товару, грунтуючись лише|тільки| на результатах тестів, що проводяться протягом трьох або чотирьох місяців. Досвід|дослід| показав, що необхідний рік попередніх дій|, перш ніж починати|зачинати| діяти.

Таблиця 4

Вибіркові результати ринкового тестування-ринкове тестування «Vizir-Берлін»

Результати дослідження споживачів
Використання і обізнаність (за 3 місяці; 293 відповіді)			Відносні дані (за 3 місяці; включаючи користувачів безкоштовних зразків)
	«Vizir»	« Mustang»		«Vizir»	«Mustang»
Будь-коли|коли-небудь| використовували (%)	28	22	Однозначні судже­ння| по:
За останніх 4 тижні	15	9	Білизна, блиск, чис­тота| або видалення|віддалення| плям	65/11	58/8
Будь-коли|коли-небудь| купували|купляли|	13	15	Чистота або видалення плям	49/8	52/4
За останніх 3 тижні	8	6	Чистота	12/2	17/n. а.
Двічі або більше	4	n. а.	Видалення|віддалення| плям	37/6	35/n. а.
Наявність бренду	15	11	Аромат	30/4	15/3
Крупні бренди	3	5	Ефект на одязі	7/-	13/6
Рекламна освідом­леність|	47	89	Форма (рідина)	23/11	n. а.
Обізнаність про бренд	68	95

Рішення|вирішення| про євробренд

Інше не менш важливе|поважне| рішення|вирішення| стосувалося масштабу виведення товару на ринок. У європейській організації P&G| концепція була протилежна. Хоча вона схвалювала координацію маркетингових стратегій брендів в Європі, деякі менеджери вважали|лічили|, що така координація йде в розріз із| існуючою кон­цепцією|, що дозволяє менеджерам підрозділу країни вирішувати питання відносно| того, які товари більш всього|більше всього| досягають успіху на локальних рин­ках|, в якій формі і коли.

Artzt, Ferguson, and other managers countered by arguing that the time was ripe for a common European laundry detergent. Although widely differing washing prac­tices among countries had justified national products tailored to local habits, the market data indicated а со verging trend in consumer laundry habits (табл. 5).

Противники|супротивники| швидко зрозуміли, що, незважаючи па тенденції, відмінності в традиці­ях| стирати|прати| все ще перевершували схожість. Наприклад, в Іспанії і Італії все ще був великий сегмент тих, хто стирав|прав| уручну|вручну|; у Великобританії і Бельгії велике значення мали машини з|із| вертикальним завантаженням|загрузкою|; у Південній Європі переважав|превалював| одяг з|із| натуральних тканин. Крім того, незавершені|недосконалі| статистичні| показники тенденцій могли ввести|запроваджувати| в оману.

Таблиця 5

Вибіркові дані з дослідження ринку

А. Вибіркові традиції прання
		Нимеччина			Великобри-танія			Франція		Італія			Іспанія
		1979р.		1978р.	1979р.	1978р.		1979р.	1978р.	1979р.		1978р.	1979р.	1978р.
Проникнення пральних машин:														50
д/х з барабанними машинами		76		83	10	26		59	70	70		79	24
Температура прання:														85
До 60 0С ( у тому числі ручне прання)		51		67	71	82		48	68	31		49	63	15
Більш, ніж 60 0С		49		33	29	18		52	32	69		51	37
Використання пом’якшувача для тканини
Завантаження з пом’якшувачем для тканини		68		69	36	47		52	57	21		35	18	37
В. Вибіркові відносні дані споживачів (тільки дослідження Німеччини)
			Основні компоненти				Чутливі до відбілювання				Чутливі до ензимів
Проблеми при пранні
Речі,що швидко забруднюються, %			61				53				34
Бажані покращення, %			65				57				33
При пранні 60 0С			78				53				25
При пранні вишче за 60 0С			7				36				65

Не дивлячись на|незважаючи на| тенденцію стирати|прати| у воді з|із| низькою температурою, навіть в Герма­нії майже 80% домогосподарок все ще кип'ятили деякі види білизни (понад 60 °С). Загалом, кип'ячення було стандартною процедурою, на основі якої споживачі| оцінювали якість прання.

Some subsidiary managers also emphasized differences other than consumer pre­ferences. Their individual market structures would prevent any uniform marketing strategy from succeeding. They cited data on differences in television cost and access, national legislation on product characteristics and promotion-tool usage, and dis­tribution structure and competitive behavior. All these structural factors would impede100"11 standardization of brands and marketing strategies across Europe.

Друга проблема, піднята Артцем і Фергюсоном, полягала в більшій координації, яка була необхідна для захисту можливостей|спроможностей| здобуття|отримання| прибули підрозділами компанії. (Проте|однак| вони особливо виділяли, що менед­жерам| підрозділів слід зберігати кінцеву|скінченну| відповідальність за прибуток і принаймні погоджувати|узгоджувати| всі рішення|вирішення|, які впливають на їх поточні операції.) Всі більшою мірою конкуренти імітували нові і інновацій­ні| товари P&G| і маркетингові стратегії і застосовували їх як резерв для своїх національних ринків, де на місцевий підрозділ накладалися обмеження з боку бюджету, організації або просто із-за негативних думок| відносно|щодо| розробок нових товарних категорій або сегментів ринку. Наприклад, «Pampers»| були виведені па ринок Німеччини|Германії| в 1973 р., проте|однак| їх не поставляли на французький ринок до 1978 р.

Meanwhile, in 1976, Colgate launched a product named «Сallinе» (a literal French translation of «Pampers»). Its package color, product position, and marketing stra­tegy were similar to «Pampers», and it quickly won dominant market share. Late introduction also cost «Pampers» market leadership in Italy. The product was not introduced in the United Kingdom until 1981. «Lenor» provided an equally striking example. Similar to «Downy» in the United States, this new brand was launched in 1963 in Germany and created the fabric-softener product category. It quickly became an outstanding market success. Nineteen years later, «Lenor* debuted in France as the number-three entrant in the fabric-softener category and consequently faced a much more difficult marketing task.

Визначивши свої дії для попередження|попереджувати| подібних проявів|виявів|, особливо| для нових брендів, Артц і Фергюсон хотіли переконатися, що розробка товару і його введення на ринок проводилися скоординовано, на основі панєвропейського| підходу. Більш того|більше того|, вони хотіли, аби|щоб| маркетингові стратегії розглядалися| з точки зору європейської перспективи. Це означало системний аналіз можливостей|спроможностей| одночасного або послідовного введення товарів на ев­ропейський| ринок.

At the country level, many managers quickly pointed out that because the com­pany wanted to keep the subsidiary as a profit center, this concept was not feasible. To establish a new brand — or even more so, to create a new product category such as disposable diapers — was incredibly expensive and highly risky. Many country gene­ral managers questioned whether they should gamble their subsidiary's profitability on such costly, chancy launches, especially if they were not at all convinced that their local markets were mature enough to accept the product. In many markets, subsidiary managers felt that their organizations should not be diverted from the primary goal of building a sound base in heavy- and light-duty detergents and personal products.

Третій набір аргументів, що наводяться|приводять| прибічниками|прихильниками| концепції євробренду, відносився до економічних показників. Економісти наводили|приводили| цілий ряд|низку| прикладів|: у Європі було 9 різних формул «Dash|»; «Міліграм|міліграм-еквівалент|. Clean»| (відомий також як «Міліграм|міліграм-еквівалент|. Ргорге», «Meister| Proper»| і т. д.) продавався в 9 різних ємностях|місткостях| по всій Європі. Якщо узгодити питання щодо єдиної формули, стандартної упаковки і етикеток на різних мовах|язиках|, компанія може заощадити мільйони доларів на видтках| на виробництво форми для упаковки, на простоях ліній під час пере­налаштування| устаткування|обладнання|, - пошуку гнучкості і зниженні рівня запасів.

Other managers pointed out that the savings could easily be offset by the problems that standardization would create. The following comments were made at a country general managers' meeting when Ferguson raised the Eurobrand issue for discussion:

Ми повинні прислухатися|прислуховуватися| до наших споживачів. Закриті|зачиняти| тести на моєму ринку показали, що такий аромат не допоможе навіть досягти точки беззбитковості|.

Весь ринок детергентів| полягає в 2-кілограмових упаковках в Голлан­дії. Аби|щоб| вийти на європейський стандарт 3 і 5 кг, такі розміри могли б виявитися жахливими для нас.

Ми маємо слабку|слабу| нормативно-правову базу в Італії відносно фосфа­тів|, вона накладає обмеження на формулу нашого товару. І ми не маємо гіпермаркетів|, як Франція і Німеччина|Германія|, де ви можете скористатися кошиками|, аби|щоб| покласти в них товар.

One general manager put it most forcefully in a memo to ETC management:

There is no such thing as a Eurocustomer, so it makes no sense to talk about Euro-brands. We have an English housewife whose needs are different from a German haus-frau. If we move to a system that allows us to blur our thinking, we will have bigproblems.

Product standardization sets up pressures to try to meet everybody's needs (in which case, you build a Rolls Royce that nobody can afford) and countervailing pressures to find the lowest-common-denominator product (in which case, you make a product that satisfies nobody and that cannot compete in any market). These pressures probably result in the foul middle compromise that is so often the outcome of committee decision.

Рішення организації

Стратегічне питання, чи варто виводити на ринок «Vizir|» і якщо так|та|, то в якому| масштабі, також призвело до виникнення деяких питань відносно існуючої| структури організації і внутрішніх процесів ухвалення рішень. Якщо рішення|вирішення| про маркування| товару приймалися відносно всієї Європи і менше враховувался локальні можливості|спроможності|, то яких дій вживають | для підвищення ролі і відповідальності генерального менеджера країни? І якщо концепція євробренду буде прийнята, які будуть необхідні організаційні| засоби|кошти| для координації дій між різними підрозділами| фірми|фірма-виготовлювачі| в тій або іншій країні?

By the time Ferguson became vice president of P&G Europe, the nontechnical staff in ETC had grown substantially from the 20 or so people that worked with Bower in the early 1970s. Ferguson was convinced that his predecessor10™, Artzt, had been moving in the right direction by trying to inject a Pan-European perspective into decisions and by aiming to coordinate more activities among subsidiaries. Ferguson wanted to reinforce the more integrated perspective by changing the responsibilities of the three geographic division managers that reported to him.

Окрім|крім| існуючих обов'язків в декількох підрозділах Фергюсон поклав на кожного з менеджерів відповідальність за одне або декілька напрямків| бізнесу по всій Європі. Наприклад, дивізіональний| менеджер, відповідальний| за британський, французький, бельгійський і датський підрозділи, ставав відповідальним за детергенти| і мило в Європі в цілому|загалом|. Хоча нові ролі були чисто координаційними, статус і досвід|дослід| цих менеджерів означав, що їх рада|порада| і рекомендації матимуть певну вагу, особливо в стратегічних завданнях|задачах| і плануванні|плануванні| випуску продукції.

For the first time, this change permitted clear Europe-wide objectives and priori­ties to be set by line of business, product group, or brand. Some country subsidiary managers naturally wondered whether their authority and autonomy were being eroded. Partly to deal with this problem and partly because the division managers had neither the time nor the resources to manage their product responsibilities adequately, Ferguson created an organizational forum that he termed the Euro Brand Team.

Запозичуючи у|у| процвітаючої технічної команди концепцію, Фергюсон довіряв кожен ключовій|джерельній| бренд| команді, що очолювала підрозділ у «провідній країні». Звичайно країнний| підрозділ з|із| більшістю ресурсів, що є лідиром за|лідерувати| ринковими позиціями або великими вимогами до товару наділяляється провідною роллю, тому воно могло розповсюдити свої знання, досвід|дослід| і вимоги. Лідірую­ча країна допомагала координувати аналіз можливостей|спроможностей| для стандартизації формули товару, його просування і упаковки. Концепція команди також була націлена на координацію дій між підрозділами і на виключення|виняток| зайвого|надмірного| копіювання управління брендом.

The main forum for achieving this responsibility would be the Euro Brand Team meetings. Various managers from the regional office and the subsidiaries would be invited to these meetings. From ETC, the appropriate European division manager and European functional managers (e. g., technical, manufacturing, purchasing, adver­tising, etc.) would be invited. Advertising and brand managers from all the countries that sold the product would also be invited. It was proposed that the meeting would be chaired by the brand manager from the lead country. Thus, a typical team might have 20 or more invited participants.

На рівні підрозділу ідея породила різну реакцію. Деякі бачили можливість|спроможність| збільшення участі місцевого менеджменту в питаннях відносно| євробренду. Ці особи|лиця| розглядали|розглядували| європейські технічні команди як доказ того, що такий підхід може працювати, і відчували|почували|, що це буде| краще рішення|вирішення|, ніж ухвалення подібних рішень, витікаючих з|із| розширеної| групи в ЕТЦ. Інші вважали|лічили|, що команди по євробреиду| піддають ще більшому ризику автономність менеджера країни. Вони також бачили в цьому загрозу|, а не допомогу для стосунків між самими підрозділами. Генераль­ний директор одного невеликого підрозділу так пояснював|тлумачив| цю точку зору:

When a big, resource-rich subsidiary like Germany is anointed with the title of Lead Country, as it probably will be for a large number of brands, I am concerned that they mil use their position and expertise to dominate the teams. The rich will become more powerful, and the small subs will wither. I believe this concept will generate further hosti­lity between subsidiaries. Pricing and volume are the only tools we have left. The general manager's role will be compromised if our means to control these are dissipated in team discussions.

Інша проблема полягала в тому, що зустрічі команд не будуть еффектив­ним| форумом для рішення наявних проблем. Раз окремий підрозділ відповідає за свою власну прибутковість, то проблеми могли виникнути, якщо учасники наради відстоюватимуть кожен свою точку зору. Деякі менеджери заявили, що, оскільки роль команди і розподіл обов'язків були не зовсім чіткими, може виникнути інший блок проблем, які треба| вирішити і на яких витрачається|йде| більше часу, чим на досягнення прогресу з|із| євробрендом. Генеральний менеджер підрозділу коментував:

The agenda for the Euro Brand Teams is huge, but its responsibilities and powers are unclear. For such a huge and emotionally charged task, it is unrealistic to expect the «brand manager of the day to run things. The teams will bog down, and decisions will take forever. How many of these meetings can we attend without tying up our top mana­gement? Our system is all checks and no balances. We are reinforcing an organization in which no one can say yes — they can only veto. With all the controls on approvals, we've lost the knack to experiment.

Принаймні один менеджер в ЕТЦ був розчарований: «Якби ми відносилися| до цього [стандартизації] серйозно, ми б припинили платити за послуги адвокатів і говорити всім, що добре це чи ні|або ні|, але|та| ми збираємося це зробити|».

Фергюсон продовжував всіх переконувати: концепція створила відчуття, що якби «Vizir|» був виведений на ринок і якби він розглядався|розглядував| як євробренд, то він міг би забезпечити раннє тестування для своєї концепції команди євробренду|.

1 Адаптовано для учбових цілей з Global Marketing Management: Cases and Readings. – Addisson Wesley Publishing Company, Reading (MA), etc., 1995. – pp.69-95. Кейс підготовлено Ашишом Нанда (Ashish Nanda) під керівництвом проф.. Кристофера Бартлера.

2 Даний кейс призначений для закріплення теоретичного матеріалу глави «Маркетингові стратегії та організаційні форми міжнародного підприємництва»