3 Требования к оформлению решений

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электрических носителях, либо переданы вербально.

Документы можно классифицировать по следующим признакам:

а) уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;

б) правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации…);

в) содержание документа – техническое, экономическое, организационное (устав, протокол, инструкция, организационные проекты …).

Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа, основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели, место действия цели в системе целей фирмы, потребитель информации, нормы и правила исполнения, возможный круг исполнителей, требования к качеств работ, экономии ресурсов, срокам санкции, источники информации.

Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:

1) комплектность документа, т.е. рассмотрение всех аспектов в их взаимосвязи, целенаправленность документа;

2) степень соответствия документа (объекта) международным требованиям, по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите…

3) степень исполнения мировых достижений гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами;

4) количество исполненных научных подходов;

5) количество исполненных современных методов (ФСА моделирование, прогноз, оптимизм)

6) экономическая обоснованность управленческих решений;

7) повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;

8) степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике;

9) имидж организаций-разработчиков документа и квалификация его разработчиков;

10) органы, согласовавшие и утвердившие документ;

11) степень соблюдения стандартов, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.

Качество документа также является важным условиям обеспечения конкурентно-способности товаров, фирм, стран.

Стандартизация наша + международная ¯

ИСО, МЭК ( международная электротехническая комиссия )

Тема 5 «Реализация решения»

Вопросы:

1 Организация выполнения решения

2 Формирование образа предстоящей деятельности

3 Функции и виды контроля

4 Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

5 Принципы рациональной организации ППР.

1 Для разрешения проблемы или увеличения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Этот этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджеру необходимо избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Различают нисходящие, восходящие и горизонтальные коммуникации.

Социальной психологией установлено, что среди потребностей человека важную роль играет потребность в познании, в информативности. Информативность работников может служить одним из существующих факторов трудовой мотивации, определяющих его удовлетворенность работой. И, наоборот, недостаток необходимой информации приводит к эмоциональному беспокойству и перевозбуждению.

Нисходящая информация, передаваемая от руководителя к подчиненному, необходима не только для обеспечения той или иной производственной необходимости, но и для повышения уровня ее мотивации путем удовлетворения потребности в информации.

Восходящие коммуникации также играют двоякую роль: 1) руководители, таким образом, в виде обратной связи получают информацию, необходимую для внесения коррективов в исходящие коммуникации; 2) позволяют рабочим выражать свое мнение, отношение к решениям руководителей и различным элементам происходящей ситуации. Для успешного осуществления восходящих коммуникаций нужно преодолеть существующие в реальности коммуникационные “барьеры”.

Горизонтальные коммуникации осуществляются между людьми, равными по своему должностному рангу, и служат целям координации действий этих людей. Кроме того, посредством этих коммуникаций члены организации удовлетворяют свои потребности в неформальном общении.

Об эффективности системы официальных коммуникаций в организации можно судить, исходя из того, насколько они влияют на достижение совокупности их общих и частных целей.

Однако, часто невозможно определить эффективность коммуникаций только по непосредственно достигаемым пр-м результатам ( инфляция, рассчитанная на дальнюю перспективу ). Поэтому при получении эффективности коммуникаций в организации нужно также исследовать факты сознания, т.е. определить важность информации для членов коллектива, степень их удовлетворенности ею, отношение к коммуникационным каналам.

От вышестоящих подразделений организации к нижестоящим передается информация о принятии решений в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящего подразделения, оценка его деятельности. Информация должна быть более детализированной, содержать более регламентируемые однозначно понимаемые исполнителями действия.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим идет информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствия принятых решений о результатах их деятельности. Информация должна носить более обобщенный характер, но на ее основании руководство должно суметь четко представлять ситуацию.

По горизонтали обмен информацией идет между подразделениями о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, об альтернативных вариантах решений, относится к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений; информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Таким образом, идет процесс согласования и, если в его ходе выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам ППР.

2 Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом, затем объясняется место каждой задачи в общей работе, взаимосвязи с другими заданиями. разъясняется цель данного задания, предполагаемый результат труда, предоставляемые исполнителю средства труда, указываются сроки завершения работ и критерии оценки результатов. Особое внимание уделяется возможным трудностям и направлениям их преодоления.

Для доведения задач до исполнителя применяются различные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Проведение совещаний и собраний предполагает выступление руководителя, принявшего решение. Однако это не всегда является целесообразным, т.к. авторитет начальника может поставить психологический барьер на пути свободного обсуждения путей выполнения решения. Выступать необходимо специалисту, пользующемуся достаточным уважением в коллективе, но не являющемуся ни начальником, ни автором решения. Самому же автору лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит обсуждение, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые было трудно предвидеть. Материалы дискуссии тщательно анализируются, иногда оправдано провести беседу с некоторыми выступавшими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений выступает руководитель с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует сделать акценты на замечаниях, которые были учтены.

Беседа предполагает уточнение мнения исполнителя по поводу настоящей работы, определение причин его возражений и сомнений, ответы на вопросы, проверку глубины понимания поставленной задачи и способов ее решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного высказывания подчиненным своих соображений. Установлению контакта способствует: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнять, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования, хотя излишняя детализация при разъяснении опасна, т.к. исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании – сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктажа.

Показ образцов исполнения используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

• наблюдение за работой опытного человека;

• кинофильм, деловая игра, видеозапись;

• обсуждение видеозаписи;

• тренировки (показ «как» и далее самостоятельное исполнение работ);

• упражнение с целью отработки навыков, умения для выполнения работ.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи соображения по документу зависит от многочисленных факторов: как составлен документ, в каком контексте предъявляется, какое самочувствие у работника и т.д.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности. Афферентный означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный – это оперативный образ, т.е. собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи могут быть не идентичны у различных людей. (Рисунок)

Способы формирования образа

предстоящей деятельности

Афферентный Эффекторный

Собрания, Изучение Полнота Глубина

совещания документов

Инструктирование Точность

Показ образцов Стрессо- Гибкость

исполнения устойчивость

Рисунок 4 - Способы формирования образа предстоящей деятельности

По утверждению психологов работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстро ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Т.о., эффекторные оперативные образы, с которыми они преступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца, что помогает корректировать представления работников об отдельных стадиях работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать все, что надо, но не точно; можно знать часть, но в деталях, т.е. полнота не равна точности.)

Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа.

Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.

Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей означает, что уточнены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит функция доведения задания до исполнителей выполнена. Они ее знают и смогут выполнить.

Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

• обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя;

• распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счет сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия);

• взаимное доверие исполнителей общей задачи. Важна однородность мотивов труда членов коллектива;

• взаимная подстраховка и взаимопомощь совместно работающих людей;

• мобилизация коллектива (с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюзом) формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания).