7.3. Розподіл функцій між менеджером і працівниками

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є осно­вою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологіч­ними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, кон­центрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фак­тори поступово змінюються та удосконалюються.

Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами і працівни­ками. До них відносяться:

• чітке розмежування обов´язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавцями;

• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки діяльності;

• забезпечення можливості усім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановле­них прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) і окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.

В результаті, на кожному рівні управління залишається та­кий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного вико­навця.

7.4. Делегування обов´язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером і працівниками полягає у знаходженні найбільш до­цільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;

• рівень спеціалізації організації;

• особливості структури управління;

• конкретна виробнича ситуація;

• Рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у принятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість пов­новажень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки пови­нен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому пов­новаження.

Отже, процес передачі обов´язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву де­легування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у сис­темі управління. За кожним працівником закріплюється конкрет­на робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов´язків, а також від рівня про­фесіоналізму підлеглих.

Але делегування обов´язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень необхід­но для якісного й ініціативного виконання обов´язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконан­ня конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов´язків вирі­шувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлег­лих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керів­ника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що вико­нуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і фе­деративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управ­ління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, упов­новаженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику само­стійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов´язків і повноважень забезпе­чує:

• швидке і своєчасне прийняття рішень;

• скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забез­печення рішень;

• розширення можливостей більш повного прояву праців­никами своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

• звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особли­во важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

• передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов´язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність робо­ти підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання не­обхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконан­ня. В обов´язки менеджера входять як визначення цілі завдан­ня, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються й плану­ються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найваж­ливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов´язано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної до­віри.

Процес делегування відповідальності показано на схемі.

Етапи процесу делегування відповідальності

Для здійснення успішного делегування доручень і відпові­дальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співро­бітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи ви­конання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу вико­нанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов´язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати пра­во на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використову­вати такі форми особистої участі в цьому процесі:

• дотримуватись виконання визначних умов;

• при необхідності, допомагати виконавцю;

• постійно спостерігати над ходом виконання завдання, ана­лізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

• контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

Тест "Делегування повноважень»

Професійний успіх менеджера не може бути без делегуван­ня повноважень, чіткого визначення завдань своїм підлеглим.

Менеджер може сам визначати рівень делегування, власти­вий його стилю управління і намітити шляхи удосконалення. Для цього використовується тест "Делегування повноважень». На поставлені запитання передбачено одну можливу відповідь: "завжди», "часто», "інколи», "ніколи».

1. Чи можуть співпрацівники замінити Вас у випадку, коли Ви відсутні?

2. Чи відкладаєте Ви важливу роботу, щоб почати іншу?

3. Чи відхиляєтесь Ви іноді від наміченого плану?

4. Чи важко Вам знайти співробітника, здібного надати до­помогу, коли Ви перевантажені роботою?

5. Чи вважаєте Ви, що краще самому виконати завдання, ніж гаяти час на пояснення співробітникам, як це потрібно зроби­ти?

6. Чи працюєте Ви понад встановленого часу?

7. Чи буває у Вас коливання при виборі виконавця серед декількох співробітників?

8. Коли Ви перевантажені роботою, чи знаходите Ви час для пояснення співробітникам, що Ви від них чекаєте?

9. Якщо Ваші завдання дуже складні, чи відчуваєте Ви сумнів при дорученні їх своїм співробітникам?

10. При делегуванні завдань, чи виникає у Вас почуття не­довіри до співробітників?

11. Чи вважаєте Ви, що делегування сприяє втраті влади?

12. Чи вважаєте Ви необхідним переглянути оплату праці підлеглих у зв´язку з делегуванням?

13. Чи сумніваєтесь Ви у можливості здійснення ефектив­ного контролю за делегуванням?

14. Чи відноситься негативно до делегування завдань підлег­лим Ваш вищий керівник?

15. Чи делегуєте Ви невеликі "невдячні" види робіт друго­рядного значення?

16. Чи турбують Вас виконавці проханнями про уточнення завдання у перші дні після того, як Ви видали наказ?

17. Чи знаходите Ви недоліки у виконанні доручення?

18. Чи важко Вашим співробітникам визначати межі делегу­вання завдання?

19. Чи вважаєте Ви можливим збільшити обсяг завдань, що делегуються, враховуючи робоче навантаження співробітників?

20.Чи вважаєте Ви, що делегування завдань і відповідаль­ності може залишити Вас без роботи?

Якщо 15 раз Ви відповіли — "інколи» та "ніколи», то Ви на­лежите до категорії менеджерів, які оволоділи технікою делегу­вання. Якщо їх меньше, то для Вас будуть корисними вивчання рекомендацій про делегування повноважень.