17. Факторы проектир-я орг-ии. Технология работы.

Технология работ - регламентир-ые действия раб-ов, мат-лы и оборуд-я, кот. он исп-ет при переработке сырья в конечный продукт.

При построении орг-ции учит-ся след. ф-ры технологии:

-неопред-ть в начале работы на месте вып-ния.

высокий

1. отдел маркетинга, финансовый, технич. отдел, отдел снабжения.	3. отдел НИОКР, планир-ия, совет директоров
2. цех сборки, отдел охраны, автоматизации упр-ния.	4. ремонтный цех, отдел кадров, бух-рия.

низкий неоред-ть в начале работы и месте ее вып-ния высокий

В завис-ти от нахождения подразделения в том или ином квадрате формир-ся стр-ры подразделения. При этом более простые – во 2-м квадрате, сложные- в 3-м. Существенное влияние при проектир-ии орг-ции оказывает взаимозавис-ть работ, кот. бывают 4 типов:

1. складывающиеся - кажд. подразд-е явл-ся относит. автономным и вносит вклад в общее дело орг-ции.

2. последовательные - след. подразд-е не м. начать работу, пока предыдущее не закончит свою.

3. связанные.

4. взаимосвязанные - работа не перемещается из отдела в отдел, а вып-ся ими одновременно.

18. Факторы проектир-я орг-ии. Стратегический выбор.

Выбор рук-ва орг-ии влияет на построение с т-ки зр. след. факторов:

идеалогия упр-ия, т.е. пр-пы и ценности влияют на построение горизонт. связей, масштабы упр-ия, кол-во ур-ей иерархии, звенность орг-ии, центр-ию и децентр-ию.

отн-ия к тому, какие потреб-ти б. обслуживаться орг-ей. Если они индивид-ые и организованные, то орг. стр-ра подстраивается под обслуживание кажд. из них.

рынки сбыта и тер-ные размещения пр-ва. Выход компании со своим пр-вом на внеш. рынки требует учета ф-ров глобализации, что ее усложняет и утяжеляет: появ-ся новые, дублирующие подраз-я и м/у ними услож-ся взаимосвязи.

19. Эл-ты проект-я орг-ции. Уровень разд-я труда и специализация.

Приводит к созд-ию в орг-ии нов. видов работ. При этом все работы дел-ся на отдел. уч-ки, в рамках кот. чел. д. начинать цикл действий, образ-их ту или иную работу.

Разд-е труда происходит по 2-м направлениям:

горизонт-я спец-ия – постадийное разделение, начиная с поступления рес-ов и заканчивая выходом прод-ии (снаб-е, пр-во, сбыт).

верт-ая спец-ия - разд-е работ по ур-ям иерархии

Спец-ия имеет преимущества: способствует поиску путей соверш-я работы, позв-ет спрект-ть отдельные напр-ия в работе, упрощает коммуникации и принятие решений в отн-ии индивид. работы, облегчает процесс формализации работы.

Негатив. стороны спец-ии: уводит общую цель орг-ии от кажд. работника, предполагает необходимость корд-ии, развивает внутриличностную ориентацию.

20. Эл-ты проект-я орг-ции. Департаментизация и кооперация.

Деп-ция - это орг-ное обособление, сгруп-пое на опред-ой основе работ. Д-ция м. осущ-ся на основании груп-ки по ресурсам или по рез-там деят-ти.

Пот ресурсам - орг-ция исп-ет линейн. орг. стр-ру, кот. предполагает автономность в работе и наличие однородных верт-ых связей. Исп-ся, когда вып-ые работы однотипны, а люди мало различ-ся по своим кач-вам. Дают положительный эффект в малых орг-ях или на низших ур-ях средних и крупных орг-ях.

По рез-ам деят-ти. При расшир-ии орг-ии, с развитием спец-ии работ, связанных с различ. видами деят-ти происходит функц-ая деп-ция, работы групп-ся вокруг рес-сов. Разновид-ми функц-ой деп-ции явл-ся групп-ка работ по процессу или технологии. Преимущество функц. деп-ции явл-ся возм-ть вып-ия работы наиболее эффективным образом.

Узкая спец-ия

2. по ф-циям, по продуктам, по технологии	3. матричная, инновационная, бесструктурная
1. по численности, по времени, по тер-ии	4. по продукту, по потребителю, по рынку

Широкая спец-ия по рез-там узкая спец-ия

21. Эл-ты проектирования орг-ции. Связь между частями орг-ции и координация их деят-ти. Департаментизация (Д) осуществляется для обеспечения координации на предприятии, кот-ая х-ся существующими в ней связями. Связи составляют орг стр-ру предприятия и осущ-ся по каналам коммуникации. Связи предст-т собой не действие, а выражение отношений. Виды орг связи: 1.1. вертикально соединяют иерархически уровни в орг-ции и ее частях. Формируются в процессе создания орг-ции и действуют постоянно, необходимы для распределения полномочий и указания на должности в орг-ции. По ним движется распорядительная (вниз) и отчетная (вверх) инф-ция. При линейной Д явл-ся единственным началом. 1.2. линейные (горизонтальные) – между 2-мя или более равными по положению в иерархии или статусу подразделениями орг-ции. Они предназначены для укрепления вертик-ных связей и делают орг-цию более устойчивой. Не устанавливается при проектировании орг-ции (за исключением матричной структуры), а устан-ся практически (м-дом форм-х и неформ-ных связей (контактом) или м-дом целевых групп). 2.1. Линейные – это отн-я в кот начальник реализует права и осуществляет свое руководство подчиненными. 2.2. Функциональные (штабные и совещательные) реализ-т информационное обеспечение в орг-ции. 3.1. Прямые – это непосредственные и постоянные связи внутри орг-ции. 3.2. Косвенные – создаются на временной основе для решения возникающих вопросов. 4.1. Формальные – связи координации, которые устанавлив-ся и регулир-ся принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурой. 4.2. Неформальные связи м/у конкретными индивидуумами орг-ции, лежат в основе созд-я неформальн-х групп.

22. Эл-ты проектирования орг-ции. Масштаб управляемости и контроля. В своей практической деят-ти рук-ль ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимален кол-вом времени, кот можно эффективно принимать. Если кол-во подчиненных растет, то кол-во контактов с ними возрастет в геометрической прогрессии, т.к. у рук-ля есть 3 типа контактов: 1. прямые двусторонние (1 рук-ль – 1 подчин-ный). 2. прямые множественные (1 рук-ль с многими подчин-ми). 3. комбинация множественная (м/у неск-кими подчин-ми). При определении масштаба управляемости учитываются след факторы: 1. связаные с выполненой работой (схожесть работы, сложность, территор-ая удаленность). 2. связаны с рук-лем и подчин-ным (подготовка подчин-х и профессионализм рук-ля). 3. связана с орг-цией ( степень ясности в делегировании полномочий, четкость в постановке целей, стабильность и частота изменений, объективность и измерение рез-тов работы, техника коммуникации, орг иерархия, потребность в личных контактах с подчиненными. Существует 2 типа масштаба управляемости: 1. узкий масштаб управляемости х-ся миним-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля, поэтому увелич-ся кол-во иерархич-ких уровней; рук-лю легче осуществить контроль, но на это у него уходит очень много времени, орг-ция становится большой и тяжелой. См в лекции 12 схему. 2. широкий х-ся максим-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля и мало уровней иерархии, что способствует большому делегированию полномочий. См в лекции 12 схему

23. Эл-ты проектирования орг-ции. Иерархия орг-ции и ее звенность. Иерархия определяет расположение подразделений в орг-ции сверху вниз. Уровнем упр-ния в орг-ции считается та ее часть, в рамках которой и в отн-нии кот-рой приним-ся самост-ные управленческие решения. Кол-во уровней управления опред-т «этажность» орг-ции. В зав-ти от кол-ва уровней иерархия бывает 3-х видов: (См в лекции 13 табл ) малая конфигурация, высокая конфигурация, китайская, плоская. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать 12, а в непроизводственных – 9.

24. Эл-ты проектирования орг-ции. Распределение прав и ответственности. Распределение прав и ответ-сти в орг-ции может осуществляться 2-мя способами: 1. на основе принципа единства подчинения, означает что работник должен получить распоряжение только от одного начальника, права и ответ-ть вышестоящего рук-ля поглощает только часть прав и ответ-ти нижестоящего рук-ля. Сх 1.Она отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком является то, что она ослабляет функциональные права. 2. с-ма двойного (множеств-ного) подчинения, означает комбинацию отношений м/у разными уровнями иерархии и предусматривает что права и ответ-ть вышестоящего рук-ля полностью поглощает все права и ответ-ность всех нижестоящих. См елочку в лекции 13. при такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательно решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

25. Эл-ты проектирования орг-ции. Централизация и децентрализация. Централизация (Ц) – это концентрация прав и приянтия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне рук-ва орг-ции. Децентрал-ция (Д/ц) – это передача (делегирование) ответ-ти за ряд ключевых решений и соответ-щих прав на низшие уровни управления. Степень Д/ц в орг-ции и ее подразделениях может изменяться с помощью следующих переменных: 1. число решений принимающих на каждом уровне управления. 2. важность решения для орг-ции в целом. 3. степень контроля исполнения принятого решения. При определении степени Д/ц учитываются след-щие факторы: 1. Капиталоемкость принимаемых решений. Если в орг-ции большой размер суммы утрачиваемой от принятия решений на высшем и среднем, на низшем и среднем уровне, то орг-ция децентрализована. 2. Единообразие политики предполагает что во всех своих отделениях орг-ция строит отн-я с заказчиками и поставщиками на одних принципах и одинаково качественном, в этом случае орг-ция централ-на. 3. Размер предприятия: чем > орг-ция, тем более она децентр-на. Всегда существует предел, после кот высший уровень Ц не дает ожидаемого эффекта. 4. орг культура, кот формир-ся за время существования орг-ции и передается ч/з централизов-ое управл-ние. 5. философия управления предполагает субъективную уверенность рук-ля в своих знаниях об упр-нии орг-ции. 6. стремление отд-ных подразделений к самостоят-ти, в соц с-мах обособление эл-тов орг-ции всегда сопровожд-ся их стремлением к отделениям. 7. наличие соответ-щих кадров. Если в орг-ции нет людей желающих взять ответ-ность на себя, то процессы Д/ц резко замедляются. 8. возм-ность осущ-ния контроля. Если есть в орг-ции возможность электронной обработки данных, то Д/ц м.б. эффективна. 9. степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании строятся на децентрал-ной основе. 10. тип предпринимат-ва , чем > бизнес связан с высокой динамикой, тем < компания централиз-на. 11. изменение внешней среды.