2. За якими ознаками можна віднести «управління за завданнями» до переліку методів і форм реалізації цільового підходу до управління?

Ранні теорії менеджменту були присвячені саме пошуку та обґрунтуванню інструментарію вирішення нагальних проблем поточної діяльності підприємств. Ф. У. Тейлор заклав основи «управління за завданнями», де основоположною була ідея про необхід­ність планування праці кожного робітника (щонайменше на один день наперед) із визначенням повних письмових інструк­цій, в яких докладно описано завдання, а також засобів, що необхідні для його виконання. Ці завдання мали кілька напрямків використання: виміри для визначення ступеня виконання роботи, стандарту для розрахунку премій виконавцеві, основи для організації спільної праці кількох працівників у просторі та у часі тощо. Дискусії, які почалися у 1920-х роках щодо необхідності «завдань» та ролі їх в організації, способів їх установлення, часових параметрів, виявили надзвичайну важливість цільових орієнтирів у діяльності будь-якого елемента реально існуючої виробничої системи.

Ознаки, за якими відносимо даний підхід до переліку методів і форм реалізації цільового підходу:

• чітка орієнтація на встановлені цілі;

• балансування цілей різного типу;

• визначення відповідного інструментарію досягнення цілей;

• розробка систем покрокової оцінки досягнення цілей;

• орієнтація на мету як критерій досягнення результатів.

3. Здійсніть критичний аналіз ( визначте переваги та недоліки) різних форм реалізації цільового підходу до управління («управління за цілями», «управління за результатами» та ін.). Наведіть приклади практичної реалізації зазначених підходів.

«Управління за цілями»(Management by objectives — MBO)

Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управ­ління за цілями» (МВО).

Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:

• одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

• кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

• узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;

Менеджери, виконавці та співвиконавці спільно формують дії (функції), досягають їх виконання (із використанням різних консультаційних та коопераційних заходів)

Переваги

Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Дозволяє досягти поліпшення резуль­татів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджу­ються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефек­тивність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кіль­кісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

Приклад. Даний підхід успішно застосовується такими компаніями як Intel(“Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий”, - считает Энди Гроув из компании Intel, горячий сторонник использования MBO), російською компанією LETA IT-company (ведущий российский оператор типизированных ИТ-услуг) тощо.

«Управління за результатами»

Автори цього методу наголошували на необхідності чіткої орієнтації діяльності організації на вимірювання запланованих та досягнутих у процесі роботи результатів.

«Управління за результатами» — це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Оскільки мета — це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або — окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або — система показників для оцінки результативності. Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними.

Ключовими результатами діяльності організації вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками. До них належать:

• ключові результати комерційної діяльності;

• ключові результати функціональної діяльності;

• результати підтримки ключових результатів діяльності.

Три основні стадії: визначення результатів, ситуаційний аналіз та контроль за результатами — передбачають використання планового підходу під час установлення цілей, визначення очікуваних результатів на всіх рівнях — від організації у цілому до окремого виконавця.

Переваги. «Управління за результатами» розвинуло положення про те, що визначення результатів призводить до знання задач кожним виконавцем, а це, у свою чергу, підвищує мотиваційний потенціал робітників, дозволяє на цій основі дійсно забезпечити досягнення результатів усією організацією. Саме включення кожного працівника у процес забезпечення досягнення результатів і є визначальним досягненням підходу, що розглядається. Це було доведено численними дослідженнями. Цілі, які ми ставимо перед собою, окреслюють бажані та можливі напрямки нашої діяльності, спрямовують нас на досягнення нехай і нечисленних, але важливих результатів.

Недоліки. Перехід до «управління за результатами» означає широкомасштабний процес вдосконалення всієї організації з приділенням водночас уваги лише деяким інструментам планування та контролю.

Програмно-цільове управління (ПЦУ)

Найбільшого уособлення цільовий підхід набув у програмно-цільовому управлінні, яке має такі специфічні характеристики:

• визначення управління як «програмного» підкреслює такий важливий інструмент, як цільова комплексна програма, що застосовується для вирішення взаємопов’язаних масштабних проблем;

• визначення його як «цільового» характеризує чітку спрямованість на досягнення встановлених цілей, підкреслює структурну та функціональну підпорядкованість ним решти елементів управління.

Програмно-цільове управління (ПЦУ) — спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комп­лексі взаємозв’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загаль­них цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.

ПЦУ — комплексний метод, який із самого початку розглядав­ся, як додатковий до існуючих методів управління, що не замінює їх, а дозволяє об’єднати на основі певного використання в його межах системного підходу.

Переваги, які продемонструвало застосування ПЦУ в усьому світі, базуються на чіткому підпорядкуванню теоретико-методо­логічних засад та організаційно економічних інструментів цього методу визначеним довгостроковим цілям. Цільові комплексні програми допомогли вирішенню міжнарод­них державних, регіональних, внутрішньофірмових проблем.

Недоліки. За цієї системи нав'язуються одноманітні процедури в усіх підрозділах незалежно від ситуації і дуже великий акцент робиться на здійснення встановленої програми, яка більше визначає, що повинно бути зроблено, ніж те, яким чином. Виходячи з цього, багато спеціалістів з менеджменту вважають доцільним обмежити застосування програмно-цільового управління сферою планування, контролю, оцінки і грошової компенсації працівників (зарплата, премії та ін).

Прак­тика знає також приклади марного витрачання грошей на програми, які або не було виконано (наприклад, «Продовольча програма» СРСР), або — за відсутності обґрунтованого механізму виконання, не досягли очікуваних результатів (наприклад, програма «Труд» УРСР).

4. Що поєднує стратегічне управління з цільовим та програмно-цільовим методами управління? Як Ви вважаєте, чому в соціалістичних країнах програмно-цільові методи набули поширення на відміну від стратегічного управління?

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу.

В соціалістичних країнах програмно-цільові методи набули поширення на відміну від стратегічного управління, тому що раніше для них було характерним управління, за яким чітко мали виконуватися усі поставлені завдання згідно з прописаним планом, а програмно-цільові методи роблять акцент на здійснення встановленої програми, яка більше визначає, що повинно бути зроблено, ніж те, яким чином. До того ж стратегічне управління передбачає виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються, що є нехарактерним для директивного планування соціалістичних країн.

Тому що основою радянської економіки було планування. Слід відзначити дві риси планування радянської влади: директивний характер планових виробничих завдань і натурально-речовий, неринковий, або бартерний, спосіб розподілу та перерозподілу виробленої продукції. Вважалося, що державний план в соціалістичній економіці - це закон.

Головна мета планування - визначення обсягів випуску продукції в натуральному виразі, валового випуску у вартісному вираженні, а також темпів і пропорцій в розвитку радянської економіки . Темпи повинні бути максимальними, а не оптимальними, тобто попит не враховувався.

Практика централізованого планування не орієнтована на кінцевий господарський результат, бо націлена перш за все на валову продукцію, в якій відбиваються всі проміжні стадії виробництва і не відображається реальний внесок підприємств у створення того чи іншого продукту. Мало уваги приділяється плануванню якісних показників виробництва, наприклад, рентабельності та фондовіддачі. Практика централізованого планування спиралася на балансовий метод, на складання цілої системи вартісних, трудових і матеріальних планових балансів, а також зведеного планового балансу народного господарства СРСР. Ці баланси були покликані замінити собою механізм товарно-грошових відносин, відносин попиту і пропозиції в нормальній ринковій економіці.

5. Що є спільного між різними підходами до стратегічного управління? Чим можна пояснити відмінності в побудові системи стратегічного управління? Хто та як в організації визначає склад елементів стратегічного управління?

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними мож­ливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Управління на основі ранжування стратегічних завдань основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі ( ринковими, технічними, економіч­ними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

• найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

• важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

• важливі нетермінові задачі;

• хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв’я­зання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому.

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

1. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

2. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

3. Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління.

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов’яза­не з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е₁) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій , із яких підприємство обирає одну , що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей (умов): функціональні та загальноуправлінські . При змінах середовища (від Е₁ до Е₂), треба переглянути перелік стратегій та сформувати нові можливості . Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Автором запропонований поділ на п’ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

• проблеми з’являються раптово;

• виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

• невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

• контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи такі:

1. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

2. Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;

3. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв’язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв’язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

Склад елементів стратегічного управління в організації визначає як правило керівник відділу стратегічного управління, спираючись при цьому на власні рішення, консультації з фахівцями та експертами, результати дослідження проблем СУ, досвід інших компаній.