5. Охарактеризуйте осу, що сприяють здійсненню стратегічної діяльності. Які спільні риси вони мають?

Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу найчастіше пов’язані з процесами дебюрократизації: переходом від бюрократії в адхократію шляхом скасування ієрархічних рівнів, жо­рсткого поділу праці, а також за допомогою впровадження інших заходів, які підвищують гнучкість організації, стимулюють її розвиток.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децент­ралізованих ОСУ різних типів.

Адхократичні ОСУ— організація, що відки­дає основні класичні принципи менеджменту: поділ праці та спеціалізація, жорстке закріплення посад за виконавцями, ієрархічність тощо. У протилежність бюрократичним структурам, адхок­ратичні — постійно змінюються під впливом середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в ор­ганізаціях, що функціонують у змінних, невизначених умовах. Особливо ефективні вони в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо. Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозді­лам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах.

Матричні структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здій­снити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Переваги: створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури; швидке стратегічне реагування; ефективна координація робіт по досягненню загальної мети; оптимізація використання ресурсів (особливо людських); орієнтація на нововведення; зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки: труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації; «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління; збільшення управлінського персоналу і витрат; зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів; соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов’я­зані зі створенням більш ефективно працюючої групи; ускладнення інформаційної мережі.

Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-страте­гічні угруповання матричного типу.

Проектні структури

Проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог: підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку; сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів; впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур: об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем; надання групі певної самостійності (певної автономії); налагодження інформаційних зв’язків; створення необхідної системи мотивації; спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Проектна група може бути організаційно оформлена як: самостійна ланка підприємства («центр прибутків», венчур, відділення); існувати у статусі дочірньої фірми; входити до апарату управління як один із підрозділів. Остан­ній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-проект­ні (програмні) структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управ­ління виконанням стратегічних проектів (програм). Вони можуть створюватись на таких засадах:

• формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-проектним (програмним) принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представ­ники виконавців і співвиконавців;

• наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Переваги:гнучкість структури; горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок; швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування; ефективність використання ресурсів.

Недоліки:труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів; високі вимоги до керівника проекту; труднощі формування та управління проектними групами.

Переваги децентралізованих ОСУ: можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування; забезпечення стійкої позиції на ринку; проведення НДПКР з досить широкого кола питань; формування кадрового потенціалу певної спрямованості; можливість господарських маневрів при розподіленому ризику; можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку; перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованос­ті за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократич­них процедур тощо.

Дивізіональні структури

За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Переваги: швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності; зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація; націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки: дублювання функцій управління в кожному відділенні; зростання витрат на управління; можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію; тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.