Управление конфликтами

В течение всего срока реализации проекта может возникать множество конф­ликтов - от межличностных разногласий до специфических конфликтов управле­ния проектами, к которым относится, например, плохо сбалансированное двойное подчинение в матричной организационной структуре. В задачи управляющего про­ектом входят своевременное выявление и нейтрализация подобных конфликтов.

Под конфликтом (conflict) в общем виде подразумевают столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов.

В любом проекте на любом предприятии, особенно после его реорганиза­ции, неизбежно возникают конфликты, однако их появление можно спрогнозиро­вать и запланировать мероприятия по скорейшему разрешению конфликтов. Сре­ди причин наиболее часто встречающихся типов конфликтов можно выделить:

• человеческий фактор;

• приоритеты;

• стиль административной работы;

• текущие расходы и капитальные затраты;

• оценку альтернативных решений;

• последовательность производства работ;

• разграничение ответственности и полномочий;

• межличностные споры.

Конфликт в управлении проектами может иметь два вида последствий:

1. Деструктивные, которые снижают эффективность реализации проекта:

• неудовлетворенность работой, снижение производительности и т. д.;

• ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества;

• появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия;

• концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.

2. Конструктивные, которые повышают эффективность реализации проекта:

• выработка альтернативных эффективных решений;

• продуктивная конкуренция внутри предприятия;

• устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата. Частота и интенсивность конфликтов зависят от стадии жизненного цикла, людей, вовлеченных в конфликт, напряженности их работы, а также любых изме­нений в проекте (например, видоизменение чертежей, перераспределение функ­ций между членами команды и т. д.).

Управляющего проектами часто характеризуют как управляющего конфлик­тами, который ежедневно должен решать многочисленные проблемы, порожден­ные разногласиями участников проекта. Эффективное решение данных проблем состоит в устранении источника деструктивного конфликта и поощрении конструктивных конфликтов.

Рассмотрим основные признаки, характеризующие условия возникновения конфликта:

• наличие взаимодействия нескольких сторон;

• различные взгляды и намерения этих сторон;

• агрессивное поведение, основанное на противопоставлении интересов сторон;

• деструктивные действия, направленные на подавление другой стороны. В зависимости от субъектов конфликтов выделяют четыре основных типа

• фликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью группой и межгрупповой.

Существуют ситуации, когда конфликт помогает добиться положительного ~*z секта, как уже говорилось, он называется конструктивным. Если у членов команды недостаточно опыта в реализации проектов, подобных тому, которым они управляют, то конфликты помогают выявить новые проблемы и пути их решения. Принято считать, что положительные стороны конфликта проявляются, когда люди адекватно оценивают ситуацию и свои противоречия, а их поведение ориентиро­вано на сотрудничество и взаимодействие.

Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них [53]:

установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом;

разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ран­них этапах планирования;

использование четкой организационной иерархии;

непосредственный контакт конфликтующих сторон.

Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов.

Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый управляющий разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта.

Использование четкой организационной иерархии теоретически является наилучшим методом разрешения конфликтов, потому как при двойном подчине­нии ни управляющий проектом, ни функциональный руководитель не будут доминировать. Однако на практике применение такого способа не всегда возможно.

Последний метод, когда конфликтующие стороны сами пытаются найти ком­промиссное решение, не всегда работает и может даже ухудшить ситуацию и усу­губить разногласия соперников.

Уступки и снятие сиюминутных возражений - плохой способ управления конф­ликтами. Иногда это может временно разрешить конфликт, но никогда не решит выз­вавшую его проблему. В отдельных случаях управляющий проектом может использо­вать свои властные полномочия и оказать давление на конфликтующие стороны с целью скорейшего урегулирования разногласий. Этот способ может применяться, когда управляющий проектом наделен такими правами и хочет использовать их для разре­шения конфликта. Необходимо помнить, что принуждение может вызвать отрица­тельную реакцию, что скажется на работе команды проекта в будущем.

Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четы­ре основных:

1. Разъяснение требований к работе, т. е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т. д.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов - разграничение полномочий и области взаимодействия.

3. Установление комплексных целей предприятия и проекта - создание на­правленности в деятельности разрозненных подразделений.

4. Использование системы вознаграждений - поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей.

Раскроем содержание поведенческих подходов:

• конкуренция проявляется в том, чтобы заставить соперника принять свою точку зрения, игнорируя его мнение. Данный стиль поведения может быть очень эффективным при разрешении конфликтов, но может и подавлять инициативу членов команды;

• отступление - это избежание конфликтов в любых ситуациях. Побочным эффектом данного подхода является низкая инициативность членовкоманды и, как результат, возможное отсутствие оптимального вариантарешения поставленных задач;

• компромисс является подходом, при котором конфликтующие стороны частично принимают решения оппонента. Это позволяет быстро снизить остроту конфликта, однако может привести к принятию неоптимальных решений;

• сотрудничество помогает наилучшим образом разрешить конфликтную ситуацию. Оппоненты должны быть открыты для диалога и стремиться понять причины несогласия соперника. Данный подход помогает выработать наилучшее решение проблемы;

• приспособление является подходом, при котором одна из сторон безого­ворочно принимает мнение соперника, пренебрегая при этом своим. В этой ситуации конфликты могут накапливаться, а затем перерастать в более серьезное противостояние.

Из вышесказанного понятно, что управляющий проектом должен обладать качествами не только отличного менеджера, но и очень хорошего психолога, чтобы контролировать возникающие конфликты и разрешать их в минимальные сроки и наилучшим способом.

Рекомендуемая литература

1. Математические основы управления проектами. Под редакцией В.Н. Буркова. – М.: «Высшая школа»,2005. – 422 с.

2. В.А. Заренков. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПб ГАСУ, 2005. – 312 с.

3. А.С. Царьков Управление проектами: от идеи к документу. – Н.Новгород: Университетская книга, 2005. – 308 с.

4. М.С. Бунин, Б.А. Нефедов, А.Л. Эйдис. Управление инновационными процессами в агропромышленном комплексе. – М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2006. – 296 с.