Набор (вербовка)

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к кадровым, рекрутинговым агентствам.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Недостаток подхода: в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных ра­ботников. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимаю­щего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные момен­ты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворен­ности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы необходимы программы, позволяющие реально знакомиться с компанией, предлагаемым местом и условиями работы.

Отбор кадров.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Следует выбирать человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти. При выборе можно основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Методы сбора информации для принятия решения при отборе:

• Испытания. Предусматривает измере­ние способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Например, просьба выполнить машинопись или стенографию, продемонстрировать умения ра­ботать на станке, речевые способности путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям.

• Центры оценки. Оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Например, кандидат ставится в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценива­ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки меж­личностных отношений. К прочим методам относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, однако они весьма дороги и поэтому используются только крупными преуспевающими компаниями.

• Собеседования. Являются наиболее широко применя­емым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, которые имеют эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая пробле­ма заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собесед­ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы­глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Структурированные интервью со стандартизиро­ванными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.