Подготовка (обучение) кадров.

Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Специ­фические методы обучения многочисленны, их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретен­ные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Оценка результатов деятельности

Оценка результатов деятельности тре­бует, чтобы руководители собирали информацию об эффективности выполнения каж­дым работником делегированных ему обязанностей. Сообщая свою оценку подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справля­ются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение в случае его не соответствия. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и поднять уро­вень их достижений, переводя на более привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем функциям: администра­тивной, информационной и мотивационной.

Административные функции включают: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организа­ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого­вора.

Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол­нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само­уважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко­водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола­гают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо­ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационные функции - оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции - Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров

Сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обя­занностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Далее руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Методы подготовки управленческих кадров: путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга, ежегодных курсов и семинаров по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе: перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Управление продви­жением по службе.

Про­граммы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям воз­можность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по раз­личным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, про­изводительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управле­ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето­дов повышения качества трудовой жизни. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещен­ностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотноше­ний с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Для повышения качества трудовой жизни необходимо совершенствование организации труда. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преиму­щества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере развития общества, повышения уровня обеспеченности работников, изменя­лись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет­ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и сни­зит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Метода реорганизации труда:

1. Расширение объема работы. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто, например, работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

2. Обогащение содержания работы. Содержательность работы — это относительная степень того влияния, кото­рое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и обору­дование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, то содержательность будет высокой.

Должная проработка программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Выводы:

1. Управление трудовыми ресурсами включает в себя этапы формирования трудовых ресурсов (планирование, набор, отбор, определение заработной платы и льгот) и их развития (профориентация и адаптация, обучение, оценка, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе).

2. Планирование трудовых ресурсов производится для удовлетворения будущих в них потребно­стей организации.

3. Набор персонала заключается в создании резерва потенциальных кандидатов по всем должно­стям.

4. Отбор лучших кандидатов на рабочие места из резерва производится на основе их оценки.

5. Определение заработной платы и льгот заключается в разработке структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

6. Профориентация и адаптация сводится к введению нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитию у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

7. Обучение выполняется на основе разработки программ по трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

8. Оценка трудовой деятельности осуществляется с применением специальных методик и доводится до сведения работника.

9. Повышение, понижение, перевод, увольнение необходимы для перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также прекращения договора найма.

10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе направлены на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 19 «Управление трудовыми ресурсами».