Лекция 10. Организационные отношения в системе менеджмента.

Цель лекции:

• ознакомить с делегированием полномочий как частью процесса организации.

Задачи лекции:

• раскрыть суть организации, делегирования, полномочий, ответственности;

• показать основные концепции делегирования полномочий;

• выделить уровни полномочий;

• определить проблемы делегирования и способы их преодоления.

План:

1. Суть делегирования полномочий.

2. Концепции делегирования полномочий.

3. Уровни полномочий.

4. Эффективная организация распределения полномочий.

1. Суть делегирования полномочий.

Специализация и разделение труда увеличивают производительность труда, но если не будут четко определены и скоорди­нированы отношения между людьми и подразделениями, эффективность специализации сходит на нет. Для установки орга­низационных отношений используется функция управления - организация.

Организация - процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для дос­тижения целей фирмы. Два аспекта организации - деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Другими словами делегирование - средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных многочис­ленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если он не распределит задачи, он будет вынужден их все выполнять сам. А это невозможно. Сущность управления заключается в умении «добиваться выпол­нения работы другими» (М.П. Фоллет). Поэтому делегирование - это действие, которое превращает человека в руководителя.

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение. Т.е. работник отвечает за результаты выпол­нения поставленной перед ним задачи перед тем, кто передает ему полномочия. За выполнение этой задачи работник получает соответствующее вознаграждение. Работники отвечают перед своим руководителями - менеджерами младшего звена, младшего звена перед средним звеном, среднее перед высшим, высшее перед собственниками. С увеличением уровня управ­ления объем ответственности менеджеров возрастает, возрастает и оплата труда в зависимости от объема ответственности. Если лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему необходимые ресур­сы - это осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на вы­полнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

2. Концепции делегирования полномочий.

Рис.10.1- Концепции передачи организационных полномочий

Две концепции процесса передачи полномочий (рис.10.1):

1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2. Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) - подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция под­тверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

Нужно разделять понятия полномочия и власть. Полномочия - делегированное конкретной должности ограниченное право использовать ресурсы. Власть - реальная способность действовать или влиять на ситуацию, на людей. Т.е. полномочия оп­ределяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

3. Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

1. Линейные полномочия - полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии - скалярный процесс. Иерархия - скалярная цепь или цепь команд.

2. Штабные полномочия - полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов:

• консультативный (приглашаются специалисты для консультирования линейных руководителей);

• обслуживающий (служба персонала, PR, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения);

• личный (секретари, помощники руководителя).

Виды штабных полномочий:

• рекомендательные (требования принимаются к сведению, но не обязательны к исполнению);

• обязательные согласования;

• параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства);

• функциональные (может предложить и запретить какие-то действия);

• линейные полномочия внутри аппарата.

4. Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов. Отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными. Должен соблюдаться прин­цип единоначалия - работник должен получать полномочия от одного начальника и отвечать только перед ним. Должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю - норма управляе­мости. Чем больше людей в подчинении, тем сложнее осуществлять делегирование. Среднее количество -7-10 человек.

Препятствия к эффективному делегированию (Ньюмен). Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я сделаю это лучше» (трата своего времени руководителем и подчиненные не повышают свою ква­лификацию).

2. Отсутствие способности руководить (не осознают значение делегирования).

3. Отсутствие доверия к подчиненным (если руководитель показывает свое недоверие к подчиненным, то они так и будут работать, потеряют инициативность).

4. Боязнь риска (если работник не выполнит задание, то отвечать придется ему перед высшим руководством).

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности (всегда нужна обрати; связь, контроль дает гарантию руководителю раннего выявления проблемы, прежде чем наступит катастрофа).

Причины того, что подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование полномочий:

1. Подчиненный считает удобнее спросить у руководителя, что ему делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют ресурсы и информация, необходимые для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Нет стимулов брать на себя дополнительную ответственность.

Преодоление препятствий к эффективному делегированию:

Некоторые препятствия являются следствием индивидуальной психологии (боязнь риска, неуверенность в себе) - самые трудные. Требуют работы над собой, как руководителя, так и подчиненного. Другие препятствия устранимы созданием сис­темы контроля, четкой системы обмена информацией, введением дополнительных стимулов к работе (вознаграждение), со­блюдением принципа соответствия (чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочия­ми и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность).

Выводы:

1. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на вы­полнение определенных задач.

3. Ответственность - обязательство выполнить задачи и отвечать за их решение.

4. Полномочия формируются по двум уровням: линейные и штабные.

5. Существуют две концепции передачи полномочий: классическая и концепция принятия полномочий.

6. На эффективность делегирования полномочий влияют соблюдение принципа единоначалия, нормы управляемости и ряд причин нежелания руководителей передавать полномочия и нежелания подчиненных брать на себя ответственность. Для устранения этих причин можно использовать различные психологические и организационные способы.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 11 «Организация взаимодействия и полномочий».