1.4. Организационные структуры инновационного менеджмента
В настоящее время инновационную деятельность можно рассматривать с двух точек зрения:
как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом деятельности;
как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.
Исторически инновационная деятельность появилась как средство обеспечения стратегического преимущества компаний и только в последнее время в мире наблюдается заметный рост инновационного бизнеса как основного вида деятельности фирм.
Рассмотрим жизненный цикл инноваций, создаваемых с целью достижения стратегического преимущества компании, основной деятельностью которой является регулярное поточное производство. На практике инновационные менеджеры в таких компаниях чаще всего сталкиваются с двумя видами инноваций: новая продукция и новая производственная технология. Соответственно, на Рис. 1.3. показана обобщенная схема процесса создания и внедрения продуктовых и процессных инноваций.
Как видно из рисунка к созданию инноваций и их внедрению в производство непосредственное отношение имеют три области управления: стратегический менеджмент, проектный менеджмент и менеджмент инициатив. Начинается инновационный процесс с того, что Совет директоров утверждает стратегию развития фирмы, которая предполагает разработку новых продуктов или производственных процессов. Зачастую проекты по созданию новых продуктов оказываются связанными с проектами по созданию новых процессов, т.к. для подготовки производства новой продукции может потребоваться переход на новую производственную технологию.
Рис. 1.3. Разработка и внедрение новой продукции и/или операции
Управлением реализации стратегии, утвержденной Советом директоров, занимается стратегический менеджмент, который устанавливает конкретные цели стратегического развития и планирует работу по их достижению, т.е. обеспечивает разворачивание стратегии.
Непосредственной реализацией стратегии занимается менеджмент проектов, которые создаются в соответствии с планом разворачивания стратегии. Особенности проектного менеджмента в случае создания инноваций рассматриваются в разделе «Управление проектом НИОКР». Результаты работы, проделанной в рамках проектов, далее внедряются в производство, которым управляет регулярный менеджмент.
Кроме Совета директоров вторым источником идей, инициирующих проекты по созданию новых продуктов или процессов, являются предложения рядовых сотрудников фирмы. Для сбора и анализа таких предложений в фирме должна быть создана система менеджмента инициатив. Результатом работы этой системы являются инициативные предложения, прошедшие отбор, критерии которого должны быть согласованы с положениями стратегии развития фирмы.
Особенность менеджмента инициатив состоит в том, что он вырабатывает предложения главным образом по процессным инновациям, в то время как стратегический менеджмент направлен на разработку новых продуктов. Таким образом, основная задача менеджмента инициатив заключается в повышении конкурентоспособности фирмы за счет совершенствования бизнес-процессов, т.е. экономии на издержках; что касается стратегического менеджмента, то его можно считать ориентированным преимущественно на повышение доходов фирмы за счет создания новых видов продукции.
В этом разделе мы рассмотрим основные организационные формы, в которых в настоящее время реализуется инновационный процесс, но сначала несколько слов о структурах управления, которые характерны для сферы инноваций.
В зависимости от структуры управления организации, работающие в сфере инноваций, могут быть классифицированы следующим образом:
Управление по дисциплинам.
Управление проектами.
Организация по продукту.
Матричная организация.
Венчурное управление.
Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в организациях, занятых в основном научно-исследовательскими работами (НИР). Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для опытно-конструкторских работ (ОКР).
Управление по проектам предполагает, что для координации работ по каждому проекту создаются специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем. Организации проектного типа зачастую создаются для реализации какого-то определенного проекта. Как правило, все сотрудники такой организации являются участниками проекта. Когда проект заканчивается, организация либо находит заказчика на новый проект, либо распадается.
При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.
Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Недостатком матричной организации является размывание ответственности за результаты инновационного проекта, т.к. его участники должны совмещать работу по данному проекту с «основной» деятельностью в рамках своих подразделений.
Венчурная структура управления во многом аналогична проектной, но различается по характеру деятельности. Управление проектного типа чаще всего встречается в случае коллективов, сформированных преимущественно из числа технических специалистов и занимающихся прикладными НИР или ОКР. Основной целью венчурного проекта является не столько создание новации, сколько ее коммерциализация, т.е. организация производства, вывод на рынок и т.п. Соответственно в таких проектах чаще можно встретить специалистов по управлению, маркетингу и производству, чем инженеров или научных работников.
Преимущества и недостатки перечисленных структур управления относительно различных организационных критериев сведены в Таблицу 1.4.
Таблица 1.4.