§ 2.3.1. Революционная концепция csrp

В конце прошлого столетия стало ясно, что ERP-системы просто необ- ходимы на предприятиях, но их возможностей управления в современном бурно развивающемся мире бизнеса явно недостаточно. В начале нового века появились более мощные инструменты управления производством, которые построены на твердом фундаменте ERP и направлены на интеграцию с поку- пателями. Система планирования производства этого десятилетия имеет два фокуса - на производственной эффективности и на создании покупательской ценности. Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning).

CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства да- лее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), по- строив эффективную производственную инфраструктуру на основе методо- логии и инструментария ERP;

2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производствен- ными подразделениями;

3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, по- ставщиков и приложений управления производством.

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность произ- водства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых про- дуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реа- лизуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинает-

ся с эффективного использования проверенной практики планирования ре-

сурсов предприятия.

Первый шаг в CSRP - достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему при- меняются методы двадцатипятилетней давности? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины:

1. ERP работает. Планирование ресурсов предприятия - проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два деся- тилетия. ERP работает, потому что связывает выполнение основных опера- ций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка зака- зов связана с планированием производства и плановые потребности автома- тически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделе- ний и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методоло- гии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и по- вторен на предсказуемой основе.

2. ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения ак- тивности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет вне- дренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику “производства под заказ”. Если в ERP используется техника “производства под заказ”, то существует фундаментальная способность создавать уникаль- ный список комплектующих и соответствующие производственные процеду- ры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять за- казами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP наде-

емся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.

Интегрирование с покупателем - это сердце CSRP и предпосылка к по- беде этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирую- щим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. “Под- рыв” производства, за счет вкрапления в реальном времени требований по- купателей в системы ежедневного планирования и производства организа- ции, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того “как” производить, учитывать критические продуктовые и ры- ночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупате- лем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития сис- тематического подхода к оценке:

* какие продукты производить;

* какие услуги предлагать;

* на какие новые рынки нацеливаться.

Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не “синхронизи- рованы” с покупателем или не "сфокусированы" на покупателе?

Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изоли- рованы от исполнительных подразделений организаций. Критическая ин- формация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы плани- рования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по орга- низации. Не существует конкретного и действенного способа проводить зна- ния о покупателе через организацию. Как показано на рис. 22 покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функцио- нальных областей: