3. Амортизационная политика.

Амортизационная политика является частью системы управления затратами предприятия и в то же время служит одним из элементов формирования фин ресурсов предприятия.

Следовательно, в функции фин менеджера входит оптимизация способов начисления амортизации в рамках действующего законодательства.

Амортизационная политика должна быть отражена в учётной политике предприятия. Учётная политика определяет систему ведения учёта на предприятии, систему ведения затрат и определения результатов с бухгалтерской точки зрения.

4. Налоговая политика.

Должна строиться таким образом, чтобы оптимизировать выплату платежей в полном объёме и в установленные сроки. Оптимизация налогообложения не означает только минимизацию выплат. Если собственник компании планирует развивать бизнес за счёт собственных средств, то фин менеджер должен принимать все решения, исходя из критерия максимизации прибыли, что ведёт увеличению налога на прибыль. Неправильная налоговая политика может привести к банкротству компании.

5. Дивидендная политика.

Главная задача дивидендной политики - разработать оптимальное сочетание интересов акционеров компании с интересами развития производства. При формировании дивидендной политики возникает 2 ключевых вопроса:

• Определение доли прибыли, которая без ущерба для работы компании может быть направлена на дивиденды

• Определение оптимальной методики выплаты дивидендов

Каждая из существующих методик выплаты дивидендов имеет свои достоинства и недостатки. Например, агрессивная дивидендная политика означает постоянное увеличение размера дивидендов. Это способствует росту курсовой стоимости акций и одновременно приводит к изъятию значительной части прибыли из оборота, что снижает возможности дальнейшего развития компании, что впоследствии может привести к стагнации и падению стоимости акций.

6. Кредитная политика предприятия.

Фин менеджер должен уметь управлять кредитным риском, связанным с деятельностью своей компании. Его задача - правильно рассчитать необходимую сумму и сроки получения займа, с тем, чтобы затраты по привлечению и обслуживанию этого долга были минимальными.

Кредитная политика определяется размерами предприятия и видом бизнеса, в котором это предприятие работает.

7. Ценовая политика.

Главная задача фин менеджера - выбрать оптимальный способ ценообразования на разные группы производимых товаров при работе с разными потребителями. Нужно уметь разрабатывать механизм ценообразования, определять конкурентоспособные цены и использовать торговый кредит.

Сущность и основные функции бюджетирования.

Понятие "бюджетирование" рассматривается с 2 точек зрения. 1я более узкая: бюджетирование - процесс составления бюджетов. Согласно 2й точке зрения, бюджетирование - метод управления финансами компании.

Бюджетирование - 1 из 3 неотъемлемых частей построения системы управления финансами. 2 других элемента: система управления ресурсами и система управления свободными денежными средствами.

Структура основного бюджета компании.

1м строится бюджет продаж. Затем бюджет коммерческих расходов, бюджет производства и бюджет запасов.

Потом на основе бюджета производства составляют бюджет затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных расходов.

Далее идёт бюджет управленческих расходов, в состав которого входит налоговый бюджет.

Вся эта совокупность бюджетов называется операционным бюджетом компании. Он является основой для разработки фин бюджета.

В его состав входят:

• Инв бюджет

• Бюджет доходов и расходов

• Бюджет движения ден средств

• Баланс (бюджет по балансовому листу)

Операционный и фин бюджет в совокупности образуют основной бюджет компании.

Традиционным для России был реактивный метод управления. Он основан на принятии управленческих решений на основании данных бухгалтерской и статистической отчётности. Проблема данного метода состоит в том, что бух (фин) учёт фиксирует фактическое фин состояние компании на установленные законодательством сроки.

Имеет место разрыв во времени между фиксацией фин состояния и подготовкой отчётности. Менеджеры получают информацию и не могут принимать управленческих решений, направленных на исправление ситуации, т.к. от окончания фин года до подготовки фин отчёта реальное состояние компании может быть совершенно другим.

Реактивный метод управления можно использовать, если применяются автоматизированные системы управления, позволяющие оперативно получать фин отчётность компании на любую дату. Однако их внедрение дорого и сложно.

В отличие от реактивного, бюджетный метод управления даёт возможность менеджеру прогнозировать фин состояние компании на любой момент времени при условии исполнения бюджета.

Бюджетный метод управления позволяет моделировать различные сценарии развития хозяйственной ситуации на предприятии.

Функции бюджетирования:

1. Планирование деятельности.

Как компании в целом, так и её структурных подразделений на предстоящий бюджетный период. Рассчитываются стоимостные и натуральные показатели, которые должны быть достигнуты бизнес-единицами компании.

2. Координация.

При подготовке бюджета компании сначала готовятся бюджеты структурных подразделений, которые затем согласовываются между собой и консолидируются в единый бюджет. Процедуры согласования и консолидации бюджетов дают возможность менеджерам координировать работу структурных подразделений по достижению общих целей компании.

3. Контроль.

Бюджеты устанавливают нормативные значения объёмных и стоимостных показателей, которые должны быть достигнуты в предстоящем периоде. Бюджетирование обеспечивает контроль результатов. Кроме того, в процессе составления бюджетов используются стандарты (нормативы) затрат по отдельным элементам, что даёт основу для организации контроля за уровнем текущих издержек в структурных подразделениях и компании в целом.

После установления нормативных показателей затрат и результатов в ходе исполнения бюджета осуществляется мониторинг затрат и результатов, выявляются отклонения от установленных стандартов и причины этих отклонений.

4. Анализ деятельности.

Результаты анализа исполнения бюджетов структурными подразделениями и компанией в целом служат основой для выработки управленческих решений, направленных на устранение негативных тенденций и закрепление положительных тенденций развития компании.

5. Оценка деятельности.

Оценка менеджеров компании и структурных подразделений осуществляется по результатам анализа исполнения бюджетов.

Если фактическое исполнение бюджета находится в пределах допустимых отклонений, то менеджеры работали успешно. Если величина отклонений больше установленных пределов, то анализируется причины превышения допустимых отклонений и в случае выявления вины менеджеров следует наказание.

Как правило, все работники структурных подразделений, бюджеты которых вышли за пределы, могут быть лишены премиального фонда.

6. Стимулирование.