15 Место и роль производственного отделения в структуре фирмы.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения — отделы, секторы. Управляют ПО линейные службы или линейные администрации. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

ПО как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Самостоятельность ПО обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство и технологию, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность ПО в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить кап. затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.

Отношения между ПО одной фирмы строится на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.

По могут иметь юр. самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки в др. фирмами. Такие ПО имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие ПО несут личную ответственность за состояние дел перед материнской компанией. Число ПО у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и др.

16. Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, её функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определёнными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдалённая цель, кот. фирма стремится достичь путём разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Т.к. ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. Поэтому следует различать следующие цели:

1. Общие цели, кот. отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит и их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путём формирования общих направлений политики фирмы.

а) Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли; темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

б) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.

в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции кот. подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию.

б) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путём определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. Подцели могут включать в себя:

- по маркетингу - достижение определённого уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействие сбыту; расширение объёма предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

- в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

- по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек производства и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, размещение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями.

- в области финансов - определение структуры и источников финансирования, использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.