18. Производственно-хозяйственные группы (стратегические хозяйственные центры) в структуре фирмы.

ПХГ являются групповым уровнем, выступающим связующим звеном между ПО и высшим звеном управления. ПХГ может объединять одно или несколько ПО. Его цель — координация деятельности ПО, установления между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта. ПХГ руководит всеми аспектами деятельности ПО, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и заканчивая ее реализацией и организацией техобслуживания. Если центрами прибыли продолжают оставаться ПО, то ПХГ обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководства ПХГ осуществляет вице-президент — распорядитель. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непоср. президенту компании либо гл. администратору.

Отличительная особенность организации группового уровня управления во многих американских компаниях — наделение ПХГ финансовой самостоятельностью и превращение их в т.н. “стратегические центры хозяйствования”. Они выступают как самостоятельные пр.-хоз. комплексы — центры прибыли, т.е. имеют в своем составе наряду с ПО различные функциональные службы, в частности, сбытовые, по финансированию продаж, обслуживанию потребителей и др.

СЦХ — внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности (Первый СЦХ - “Дж.Эл.”). Организационное построение ПХГ отражает современные тенденции в развитии крупных промышленных фирм.

Особенности орг. структуры американских компаний является то, что в них реализация принципа группового управления По часто осуществляется через дочерние фирмы, специализированные на выпуске определенной продукции. Специфика такого построения в том, что дочерние компании обладают самостоятельностью не только в решении текущих вопросов, но и в выработке стратегических направлений развития.

Образование уровней группового управления — результат сильного увеличения масштабов деятельности ТНК, усложнения технологии производства и увеличения номенклатуры продукции, значительного расширения сферы регионального размещения производства, усложнения хоз.связей и др.

Хотя этот уровень управления приобретает различные формы, он составляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления деятельностью крупных промышленных фирм в совр. условиях.

19. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трёх стадий:

1. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2. На стадии принятия решения осуществляется разработка и принятие альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчётов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

3. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчёта, и интуитивными, кот. хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределённость. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учётом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, кот. обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии “здравого смысла”, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание кот. опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Т.к. руководитель имеет возможность выбирать решения, он несёт ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.