Вопрос 17. Линейный и административный управленческий аппарат. Типы административного аппарата.

Линейное управление, как правило, непосредственно связано с созданием продуктов (услуг), производимых предприятием. Линейный аппарат способствует (помогает) выполнению этих функций.

Административный аппарат классифицируется по трем основным типам на основе функций, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный аппарат (он может рассматриваться вариантом обслуживающего аппарата). Следует учитывать, что на практике не всегда представляется возможным провести резкую границу между этими типами. Нередко аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции.

В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в области своих знаний. Обычно он используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат составляют специалисты функциональных подразделений. Они предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или (и) помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует в пределах полномочий руководитель. На предприятии члены этого аппарата не имеют никаких полномочий. Когда аппарат действует, то это делается по поручению руководителя.

Вопрос 18. Линейные и аппаратные полномочия. Виды аппаратных полномочий

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Линейными называются такие полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Только линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение стоящих целей. Обладающий линейными полномочиями руководитель имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, предприятием или обычаями.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Так как полномочия распоряжаться людьми передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, выступает характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых малых.

В современных условиях во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности предприятия. Поэтому возникло много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий:

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями(советами) к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. И вполне могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто вынужден тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его совет приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейными и административно управленческим аппаратом

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в обращении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем принять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям.

Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получать оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга, прежде чем приступят к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как дума, так и совет федерации должны одобрить все законы, прежде чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями, хотя в некоторых странах они ограничены, так например, в США его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат обладающий функциональными полномочиями может как предложить так и отклонить какие-то действия или решения в области своей компетенции.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовых отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

Следует иметь в виду: если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности, делегирование редко бывает эффективным.