Глава 2 управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента

Во второй главе содержится общий обзор стратегического управления человеческими ресурсами, который служит базой для более детального описания стратегии, процессов и практики УЧР. Здесь же рассматриваются международные особенности УЧР.

Ключевые слова: миссия, стратегия, политика, направления деятельности организации; стратегическое УЧР; цели стратегического УЧР; процесс стратегического УЧР; стратегия обеспечения ЧР; стратегия развития ЧР; стратегия вознаграждения; национальная культура; отличия УЧР в своей стране от международной деятельности; культурологические особенности принятия кадровых решений в международной компании.

«Когда внешнее окружение находится в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие фирме, и её возможности могут быть гораздо более устойчивой основой, на которой можно построить самобытность фирмы. Отсюда следует, что определённость предприятия, с точки зрения того, что оно способно делать, может предложить более постоянную основу для стратегии, чем определённость, основанная на потребностях (например, рынка), которые бизнес стремится удовлетворить».

Р. Грант, 1991 г.

Согласны ли вы с вышеприведённым утверждением? Почему? Поясните свою позицию.

Понятия «миссия», «стратегия», «политика», «направления деятельности»

Стратегия, по мнению Румянцевой Е.Е., – «способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение определённой цели и учитывающий условия внешней среды». [6, с. 593]

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между предназначением организацией (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Таблица 2.1 – Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» [4, с. 16]

Термины	Определения	Примеры
«Миссия»	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
«Стратегия»	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
«Политика»	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика
«Направления деятельности»	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях.

Таблица 2.2 – Стратегия: уровни разработки и реализации [4, с. 16]

Уровни	Примеры
Национальный уровень	Стратегия в области образования. Стратегия занятости. Стратегия развития отдельных регионов
Уровень организации	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия экспансии на рынке товаров. Маркетинговая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Финансовая стратегия. Стратегия сокращения издержек
Уровень подразделений предприятия	Стратегия управления развитием работников. Маркетинговая стратегия (применительно к конкретным видам товаров и услуг). Стратегия развития производства
Уровень отдельного работника	Стратегия карьерного роста. Стратегия повышения квалификации и мастерства

Определение стратегического УЧР

В научной литературе можно встретить различные определения данного термина. Большинство авторов и исследователей в этой области считают, что в организациях стратегическое УЧР занимается теми видами деятельности по управлению персоналом, которые поддерживают конкретную стратегию организации.

Так, Миллер, связывая стратегическое УЧР с потребностями бизнеса, дал следующее определение:

«Стратегическое УЧР охватывает все те вопросы и действия, которые связаны с процессом управления людьми на всех уровнях организации и направлены на создание и сохранение конкурентного преимущества». [3, с. 4]

Согласно М. Армстронгу стратегическое управление человеческими ресурсами – «это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений». [1, с. 44]

В данном учебном пособии мы будем придерживаться того, что стратегическое УЧР – это процесс, состоящий из определенной совокупности решений и действий, которые связаны с управлением людьми на всех уровнях организации и направлены на создание и сохранение конкурентного преимущества.

Цели стратегического УЧР

Основной целью стратегического управления человеческими (УЧР) является создание стратегической способности организации обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения се потребности в квалифицированных, высокомотивированных и приверженных сотрудниках.

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что организациям выгодно иметь согласованную и понятную для всех основу для разработки подходов к управлению своими сотрудниками в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического УЧР

Разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами – это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратеrии. Он включает пять взаимосвязанных этапов: определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании; проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; разработка кадровой стратегии; реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии; контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция) (рис. 2.1).

2. Анализ среды

1. Определение миссии и целей стратегии

4. Выполнение стратегии

3. Выбор стратегии

5. Оценка и контроль стратегии

Рисунок 2.1 – Структура стратегического управления [5, с. 15]

Однако мы, говоря о стратегии УЧР как о процессе, состоящем из определенной совокупности решений и действий, будем опираться на модель стратегического процесса (модель Джонсона и Скоулса), в рамках которой выделяются три основные стадии стратегического процесса: стратегический анализ, стратегический выбор и реализации стратегии.

Эта модель называется реалистической, поскольку в ней отражено разнообразие реальных стратегических, процессов, не вписывающихся в линейную логику последовательного осуществления стадий. Анализ, выбор и реализация стратегии могут осуществляться одновременно, причем предварительные результаты оценки стратегических вариантов могут влиять на реализацию стратегии и стратегический анализ, а результаты реализации – на анализ и выбор [3, с. 4].

Представление стратегического процесса в виде трех отдельных, хотя и пересекающихся стадий помогает осознать назначение и направленность принимаемых конкретных стратегических решений, а также взаимосвязи между ними и их взаимное влияние друг на друга. На рисунке 2.2 представлена модель стратегического процесса с указанием относящихся к каждой стадии вопросов и подходов стратегического управления человеческими ресурсами.

Рисунок 2.2 – Основные вопросы стратегического процесса УЧР

Концепция стратегического УЧР основывается на постулате, что стратегии УЧР должны быть увязаны с общими стратегиями организации, разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика пред­полагают непосредственное влияние стратегии управления пер­соналом на стратегию развития организации.

Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют стратегиям организации (бизнес-стратегиям или корпоративным стратегиям в зависимости от масштабов деятельности организации). Чтобы добиться такого соответствия, необходима согласованность управленческих инициатив в области УЧР с решениями, принимаемыми в других функциональных областях, в рамках единой стратегии организации.

Для достижения соответствия между организационной стратегией и стратегией УЧР полезно в качестве отправной точки иметь в виду ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегии УЧР.

К таким ключевым вопросам бизнеса, влияющим на стратегии УЧР, можно отнести:

• намерения относительно роста или сокращения, поглощения или слияний, ликвидации, диверсификации, развития товаров/услуг и/или рынков;

• предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инноваций, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей (новые навыки персонала), сокращению затрат (сокращение персонала);

• ощущаемую потребность развивать культуру организации, ориентированную на результат и/или потребителя;

• любые другие стратегические инициативы управления организационной культурой, связанные с изменением идеологии организации в таких областях, как повышение приверженности и вовлеченности персонала, расширение полномочий и работа.

Внутреннее соответствие, или внутренняя интеграция, стратегии УЧР достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимодополняющих и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования подходов, позволяющих установить общие исходные рамки и основные направления УЧР [3, с. 24].

Формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием организационных стратегий. Теоретически стратегия УЧР может как подвергаться влиянию бизнес-стратегии, так и влиять на нее. На практике, однако, работает в основном первый вариант, и большинство стратегий УЧР полностью определяется организационными стратегиями, которые в свою очередь определяются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее, стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад в процесс формулирования организационных стратегий, например, в области обеспечения стратегических направлений развития организации.

При формулировании стратегии обычно применяют подход на основе жизненного цикла организации. Соответствие этапам развития организации означает приведение стратегий УЧР в соответствие с организационными стратегиями, характерными для каждой стадии жизненного цикла организации: её становления, роста, зрелости, сокращения и реорганизации производства либо прекращения его деятельности (таблица 2.3)

Стратегия обеспечения ЧР

«Стратегия обеспечения ЧР направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать» [3, с. 61]. Это ключевая составляющая процесса УЧР, поскольку УЧР во многом связано именно с подбором человеческих ресурсов для удовлетворения стратегических и тактических потребностей организации и обеспечением максимального использования этих ресурсов.

Основные составляющие стратегии обеспечения ЧР:

1. Планирование ЧР – оценка будущих потребностей организации и принятие решений о численности и качестве требуемых ЧР.

2. Планы обеспечения ЧР – составление планов поиска людей внутри организации и/или планов программ обучения, чтобы помочь людям приобрести необходимые умения и навыки. Если нельзя удовлетворить потребности организации за счёт внутренних резервов организации, то рекомендуется составлять более долгосрочные планы, ориентированные на удовлетворение этих потребностей через процессы привлечения и отбора персонала.

3. Стратегии удержания – составление планов удержания нужных людей в организации.

4. Стратегии гибкости – планирование, учитывающее возрастающую гибкость управления ЧР, в целях оптимального использования людей в организации и адаптации к изменяющимся внешним условиям.

Таблица 2.3 – Жизненный цикл организации УЧР [4, с. 23]

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

Стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР)

Стратегия РЧР направлена на создание условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности.

Стратегическое РЧР предполагает осуществление следующих основных стратегий:

1. Стратегии индивидуального обучения, которые должны отражать способы определения потребностей в обучении, роль планирования личного развития и самообучения, поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, наставничества, внеорганизационных курсов и программ обучения, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей сотрудника, а также реализацию внутренних и внешних программ и курсов, разработанных для удовлетворения группы сотрудников.

2. Стратегии организационного обучения непосредственно связаны с концепцией самообучающейся организации, в которой важную роль играют следующие процессы, являющиеся основными направлениями деятельности в рамках данной стратегии:

1. систематический процесс решения проблем, включающий:

1. тщательный анализ, заменяющий догадки при диагностике рабочих проблем,

2. предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений;

3. использование простых и наглядных инструментов для структурирования данных и формулирования выводов;

2. экспериментальная деятельность, предполагающая систематическое исследование деятельности организации на основе полученных новых знаний, а также создание и реализацию программ непрерывного организационного совершенствования;

3. обучение на основе прошлого опыта – пересмотр организацией своих успехов и неудач, систематическая их оценка и фиксирование извлечённых уроков доступным для сотрудников способом;

4. обучение за счёт других – выход за рамки своего непосредственного окружения с целью приобретения новой перспективы. Формальное название этого процесса – «бенчмаркинг»: «организованный процесс выявления компаний с «наилучшей практикой» для последующего анализа возможности и целесообразности копирования их действий с некоторыми модификациями с учётом специфики собственной организации» [3, с. 75];

5. быстрое и эффективное распространение знаний во всей организации посредством поддержки людей, обладающих новыми экспертными знаниями или путём реализации обучающих программ;

6. фокусирование на групповом решении проблем как основа организационного совершенствования достигается благодаря использованию командной работы, обучения команд и метода «гибких систем», при котором рассматриваются все возможные причины возникновения проблем, для того чтобы провести более чёткую грань между теми проблемами, которые можно решить, и теми, которые нельзя решить в принципе.

3. Стратегии управления знанием стимулируют процесс обмена знаниями посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к обучающей информации из других источников (отчётов, баз данных, документов о политике организации и т.д.), которые могут перемещаться по организации как традиционными методами (совещания, собрания, рабочие группы информационные бюллетени, обучающие курсы, мастер-классы, видео- и аудиосредства), так и при помощи современных информационных технологий (внутриорганизационная информационная система или интернет).

4. Стратегии развития интеллектуального капитала (см. глава 1).

5. Стратегии развития руководящих кадров ориентированы на:

1. предоставление менеджерам организации информации о том, чего от них ожидают в их работе, и обеспечение процесса согласования стандартов оценки работы менеджеров;

2. определение областей несоответствия текущей компетентности менеджеров ожидаемому от них уровню показателей выполнения работы;

3. выявление менеджеров, обладающих потенциалом для развития и стимулирование их к составлению и выполнению планов личного развития;

4. создание условий для обеспечения необходимого личного развития менеджеров, с тем чтобы подготовить их к выполнению более сложных организационных задач;

5. формирование условий для сохранения преемственности руководителей и создание системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

6. Стратегии развития стратегической способности – планирование и реализация обучающих действий, позволяющих улучшить:

1. понимание быстроменяющегося внешнего окружения;

2. способность формировать стратегическое видение;

3. понимание процессов и инструментов стратегического принятия решений;

4. понимание способов формирования стратегии;

5. процесс отбора и аттестации сотрудников, ответственных за принятие стратегических решений;

6. связь между сформулированной стратегией и её реализацией на практике;

7. качество стратегического мышления в организации.

Стратегия вознаграждения

Стратегия вознаграждения главным образом сосредоточена на определении направления, в соответствии с которым организация должна обеспечивать адекватное сочетание элементов материального и нематериального стимулирования для поддержания реализации организационной стратегии [3, с. 96].

Формирование этой стратегии охватывает следующие области:

1. требование организационной стратегии, включая ограничения по затратам;

2. стимулирование эффективности организации посредством влияния на приоритетные типы индивидуального, группового и организационного поведения;

3. поддержку в проведении изменений организационной культуры;

4. действия организации по обеспечению процесса найма и удержания высококлассных работников;

5. согласование организационных и индивидуальных компетентностей;

6. подкрепление организационных изменений;

7. действия организации, направленные на то, чтобы политика вознаграждения использовалась для трансляции информации об ожиданиях и ценностях организации;

8. достижение нужного баланса между вознаграждением эффективной работы на индивидуальном, групповом и организационном уровнях;

9. развитие общей системы вознаграждения, включающей оптимальное сочетание материального и нематериального стимулирования, а также дополнительных выплат и льгот сотрудникам;

10. достижение гибкости, необходимой для управления процессами вознаграждения в рамках динамичной организации, действующей в условиях конкурентного и нестабильного окружения;

11. согласование процессов вознаграждения с индивидуальными потребностями и ожиданиями сотрудников.

Национальная культура

Существенное влияние на теорию и практику принятия кадровых решений оказывает национальная культура страны – «основные духовные и исторические ценности, а также особенности поведения людей в той или иной стране, которые формируют её принципиальные отличия от других стран, составляют её уникальность и неповторимость по сравнению с другими странами» [4, с. 51].

Отношение к национальным особенностям поведения людей и их роли в формировании специфической для каждой конкретной страны системы управления в различные периоды времени складывалось неоднозначно (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Развитие взглядов на национальные особенности управления [4, с. 52]

Период (годы)	Основные подходы	Практическая деятельность
1950-1970	Национальные отличия в управлении постепенно стираются, поэтому не стоит придавать им серьёзного значения	Национальные особенности управления, как правило, не учитываются при принятии управленческих решений
1970-1990	Национальные отличия не исчезают, поэтому они должны быть учтены в формировании теории и практики менеджмента	Национальные особенности начинают принимать во внимание в практике подбора персонала, при построении эффективной системы взаимодействия работников, мотивации персонала, формировании команд
1990-2000	Понимание национальных особенностей управления создаёт дополнительные преимущества в бизнесе и менеджменте. Международные трудовые коллективы, творческие группы, авторские коллективы, сформированные из представителей разных стран, располагают новыми возможностями для успешного бизнеса	Целенаправленное формирование стратегии и политики развития международных трудовых коллективов, обеспечение условий для их эффективной деятельности. Организация обучения в области национальных аспектов управления. Создание международных ассоциаций национальных особенностей управления

В настоящее время концепция национальных особенностей управления получила дальнейшее развитие. Специалистами всё чаще высказывается мнение о том, что использование на практике знаний в области национальных особенностей управления позволяет получить дополнительный экономический и социальный эффект. Разумное использование накопленного опыта управления с учётом особенностей данной страны даёт возможность значительно улучшить экономические показатели работы предприятий, обеспечить им стабильное положение, успешно развивать бизнес в условиях усиливающейся международной конкуренции на рынке товаров и услуг. При этом создаются дополнительные возможности для повышения качества принимаемых управленческих решений, если в процессе их обсуждения участвуют представители разных стран. Появляется возможность рассмотреть широкий спектр альтернативных управленческих решений, обсудить проблемы, которые могут возникнуть в процессе их реализации, оценить возможные экономические и социальные последствия, уже имевшие место в той или иной стране. Напротив, недооценка национальных особенностей управления может сопровождаться появлением барьеров на уровне взаимодействия и общения, повышением текучести кадров, возникновением неоправданных конфликтов среди представителей различных стран, работающих в иностранных и на совместных предприятиях.

Отличия УЧР в своей стране от международной деятельности

При осуществлении международной деятельности происходит столкновение со следующими отличиями УЧР в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

1. Качественная разница в рынках труда – низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в развитых странах. Укомплектовать филиал зарубежного предприятия международной компании в принимающей стране с высоким уровнем безработицы, как правило, легче.

2. Проблемы перемещения рабочей силы – правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления – социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией. Недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу. В то же время желательно учитывать принятые в принимающей стране принципы оплаты и поощрений в зависимости от качества и объёма выполненной работы.

4. Интернациональная ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентацией на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

5. Контроль – территориальная удалённость и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала. В случае решения головной компании сократить штат зарубежного филиала или закрыть предприятие необходимо действовать в соответствии с условиями контрактов и договоров.

6. Отношения с профсоюзами – нормы безопасности труда в разных странах отличаются друг от друга, хотя проявляется тенденция к унификации стандартов во всех государствах. Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчинённости, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.

При всех различиях УЧР в разных странах важно соблюдать главный принцип – воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованность в успешной деятельности компании.

Культурологические особенности принятия кадровых решений в международной компании

Наиболее важные инструменты воздействия на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК:

1. Лидерство, предусматривающее «учёт менеджером условий работы и жизни своих подчинённых в принимающей стране – их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения» [2, с. 79]. Это зависит от уровня жизни, культуры, религии в стране пребывания. В различных ситуациях важно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать её язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о подчинённых.

Некоторые международные компании используют каналы обратной связи с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и её зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворённости конкретного работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника. После анализа результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2. Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчинённых. «В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы» [2, с. 79].

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убеждённости и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному. Особенно важны надёжная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные информационные технологии позволяют преодолеть огромные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.

4. Контроль в функционировании системы ТНК особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

Основные факторы, оказывающие влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления в международной компании: местоположение фирмы и её филиалов; базовая культура фирмы; отрасль; размер компании; организационная форма; конкурентная стратегия; характер операций на рынке; политика, правила и процедуры международной фирмы.

Задания для самостоятельной работы:

1. Приведите как можно больше определений стратегического УЧР и предложите своё.

2. Приведите иные подходы к разработке стратегий УЧР, помимо жизненного цикла организации.

3. Дайте определение самообучающейся организации.

4. Для чего предназначены перечисленные основные стратегии УЧР?

5. Сравните особенности УЧР в США, Японии, России.

Список использованных источников:

1 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб. : Питер, 2004. – 832 с.

2 Гущина, Е. Г. Международный менеджмент : учеб. пособие / Е. Г. Гущина, И. В. Днепровская; под ред. Л. С. Шаховской; ВолгГТУ. – Волгоград, 2003. – 84 с.

3 Жаворонкова, Н. М. Процесс стратегического управления человеческими ресурсами : учеб. пособие / Н. М. Жаворонкова. – Жуковский : МИМ ЛИНК, 2006. – 126 с. – Книга 2.

4 Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами : учебник / Л. В. Карташова. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

5 Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами : пять уроков эффективного НR-менеджмента / И. К. Макарова. - М. : Дело, 2007. - 232 с.

6 Румянцева, Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с.