Глава 4 Мотивационный механизм организации

Данная глава посвящена теоретическим и прикладным аспектам мотивации и стимулирования, а также лояльности персонала. В данной главе рассмотрена проблема формирования эффективного мотивационного механизма организации.

Ключевые слова: мотивация, мотивация труда, мотив, мотив труда, мотивное ядро, потребность, стимулирование, мотивационный механизм организации, лояльность персонала, программа лояльности персонала.

Среди российских публичных компаний (таких как, например, ОАО «Мобильные Телесистемы», ОАО «Вымпелком», ОАО «Лукойл», Группа «Пятерочка» и ОАО «ЭКЗ Лебедянский» наблюдается тенденция применения инновационных методов премирования – премирования акциями и/или опционами в случае достижения определенных показателей.

Будет ли, на Ваш взгляд, применение инновационных методов расширяться в будущем? Всегда ли эффективно использование таких методов в российских условиях? Поясните свою позицию. Прежде чем перейти к рассмотрению мотивационного механизма, необходимо остановиться на основополагающих понятиях теории мотивации.

Понятия «мотивация» и «стимулирование»

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [3, c. 361].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [3, c. 361].

В УЧР особое значение приобретает мотивация труда.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [5, c. 108].

Рассмотрим понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, являющейся личностной необходимостью индивида.

С. Шапиро определяет мотив труда как непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей [9, c. 211].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими потребностями, в то время как социальные мотивы - мотив состязательности, мотив самостоятельности, стабильности, справедливости, приобретения нового, коллективизма – связаны с взаимоотношениями личности с окружающими людьми.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации [6, c. 489].

Помимо системы мотивов, причины поведения личности определяют ее потребности. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

С. Шапиро определяет потребность как состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования [9, c. 212].

Первичные потребности соответствуют биологическим мотиваторам и заложены генетически, вторичные - социальным и появляются с опытом.

Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке.

Рисунок 4.1 - Модель мотивации через потребности [9, с. 212]

Из рисунка 4.1 видно, что потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, на практике важно создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Так, вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Стимулирование труда как внешняя форма вознаграждения наряду с мотивацией играет значительную роль. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности, но дополняют друг друга. Так, первое направлено на изменение существующего положения и представляет собой стратегию, направленную на достижение общей цели, второе - на его закрепление и является тактикой достижения цели.

К видам стимулирования относятся материальное вознаграждение и ряд дополнительных стимулов.

Среди форм материального стимулирования, помимо заработной платы как одного из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда работника, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений.

В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии. Кроме того, существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда, - компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые управленцам высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. В российских компаниях с высокой рыночной капитализацией на премирование выделяется 1% уставного капитала, в то время как компании, нацеленные на рост капитализации, способны выделить от 4 до 10 % уставного капитала [2]. Эта тенденция свидетельствует об использовании зарубежного опыта корпоративного управления. При этом, в российской практике, в отличие от зарубежной, премирование акциями применяется в основном по отношению к членам Совета директоров.

Большое значение приобретают и неденежные стимулы, особенно в форме медицинского обслуживания, страхования жизни, оплаты временной нетрудоспособности, отпускных, корпоративных пенсий. Этот вид стимулирования является элементом социальной политики организации.

Понятие мотивационного механизма

В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации. Возможно, по этой причине существующая трактовка мотивационного механизма неоднозначна.

На наш взгляд, мотивационный механизм следует понимать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели, формирующихся под воздействием мотивообразующих факторов.

С. Шапиро расширяет понятие «мотивационный механизм». По мнению С. Шапиро, мотивационный механизм организации - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [9, с. 245]. Данное определение, на наш взгляд, также отражает сущность мотивационного механизма.

Мотивационный механизм должен строиться, прежде всего, с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников, а также существующей структуры управления ЧР организации, внешней и внутренней среды, сложившихся традиций и исторического опыта работы.

При формировании мотивационного механизма необходимо проанализировать воздействие факторов внешней и внутренней среды на мотивацию персонала с целью конкретизации целей руководства.

К основным элементам внутренней среды относятся [8]:

• производство (объем, структура, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

• персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

• организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

• финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы. Так, структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу во многом характеризует потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а также политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на потребность в обучении, переобучении или повышении квалификации.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Необходимо обращать внимание на коэффициент текучести кадров в организации, так как сильная текучесть кадров свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов труда работников.

Однако не следует оставлять без внимания и элементы мотивационного механизма, связанные с производством или финансовым состоянием организации. Так, например, объем производства, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности организации свидетельствуют о стабильности и прочности занимаемого положения на рынке, что значительно влияет на мотивационную потребность работников в уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, финансовая составляющая влияет на мотивационные ожидания сотрудников, имеющих потребность постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Организация управления - это другой важный фактор формирования мотивационного механизма, от которого зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда.

В первую очередь необходимо отметить важность выбора типа организационной структуры управления (глава 3). Данная структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и соответственно к снижению трудовой мотивации.

Важное значение также имеют уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы, и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом им сегменте рынка. Престиж и имидж организации, наряду с ее организационной культурой, воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны – на получение объективной информации о мотивационных воздействиях команд руководства на сотрудников (вертикальные коммуникации). Предложения, полученные в результате обратной связи, способны принести реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда. В этом случае следует применять материальное стимулирование и моральное поощрение, что является важным мотивационным фактором.

Влияние внешней среды организации на мотивацию труда

К основным элементам внешней среды относятся [8]:

• Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

• Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

• Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

• Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. При этом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. К первой группе относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Вторая группа включает такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [9, с. 250].

Рассмотрим влияние некоторых факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации.

Важным является соотношение внутренних и внешних акционеров организации, политика и принципы управления последних. Так, чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, получающих меньший процент по дивидендам, что отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме того, в случае применения принципов партисипативного управления, участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Важно отметить несоответствие целей внешних и внутренних акционеров: внешние акционеры стараются проводить выгодную для себя политику, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и не интересуются применением различных видов материального стимулирования и развитием социальной инфраструктуры.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. Например, в условиях экономического спада с точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, связанных с улучшением условий труда, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления.

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников, а на руководителей организаций, также руководствующихся в своей деятельности определенными мотивами, такими как самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность.

Итак, воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности, а факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, - на первичные мотивационные потребности, такие как материальные потребности и потребности в безопасности.

Алгоритм разработки мотивационного механизма

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач:

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Алгоритм разработки данного механизма представлен на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 – Алгоритм разработки мотивационного механизма [9, с. 246]

На рисунке видно, что исходным для определения модели мотивационного механизма считается выявление структуры мотивационно значимой системы факторов. При этом, важно помнить, что средством достижения целей выступают мотивы. По этой причине в случае невозможности формирования на конкретном этапе общественного развития достаточного для достижения цели мотивационного комплекса, данная цель должна быть пересмотрена и приведена в соответствие с реальными возможностями мотивации.

При этом, при разработке мотивационного механизма необходимо учитывать целостность его элементов: изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов. Так, например, взаимосвязаны между собой оплата труда, восприятие нововведений в производство и качество труда. При этом, изменение содержания одного элемента должно быть компенсировано другими элементами мотивационного механизма. Например, дифференциация оплаты труда зависит от условий оплаты труда.

Достижение целей, заявленных в мотивационном механизме, для его эффективности должно стать намерением персонала организации и приобрести в дальнейшем черты потребности.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами, такими как принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, а также использовать комплекс методов управления человеческими ресурсами (гл.3).

При разработке технологии мотивационного механизма важны три момента:

• первостепенное значение определения технологии мотивации труда в организации путем изучения и отслеживания изменения потребностей персонала, в том числе через проведение опросов или анкетирования

• необходимость определения и детального анализа факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на процесс управления персоналом и на его мотивацию для прогнозирования возможных последствий

• важность выбора с учетом всех факторов подходящих способов достижения эффективной мотивации, реально возможных в данной организации, и определения методологии управления персоналом.

Понятие лояльности персонала

Поскольку тема лояльности персонала достаточно нова для отечественной науки и практики менеджмента, есть необходимость определить это понятие, прежде чем переходить к рассмотрению значения лояльности персонала.

Среди многообразия определений термина «лояльность персонала» мы выделим определение, содержащее наибольшее количество характеристик данного понятия.

Лояльность персонала – это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [1].

Как следует из определения, «лояльность» включает в себя: приверженность, благожелательность, благонадежность, верность, преданность, мотивированность, честность, корректность, уважительность, соблюдение правил и норм, законопослушность, безопасность.

Понятие приверженности тесно связано и с понятием взаимной зависимости. Взаимозависимость означает, что руководство заинтересовано в благосостоянии работников так же, как в успешности организации, а работники так же заинтересованы в успешности организации, как и в своем собственном благополучии, поэтому следует принимать во внимание взаимные интересы.

По мнению Р. Уолтона, приверженность имеет большое значение. Основная мысль его теории состоит в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и эффективное применение рабочей силы и перехода к следованию стратегии взаимной приверженности [10].

Формирование стратегии приверженности связано с совершенствованием коммуникаций, использованием программ обучения (тренингов), развитием чувства собственности на уровне принятия решений, развитием интереса к работе через внутреннюю мотивацию, а также с управлением эффективностью и вознаграждением [10].

Значение лояльности персонала состоит в том, что она создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности, снижает уровень конфликтности в организации, сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте, формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников. Основным аргументом в пользу лояльных сотрудников, привлекающим руководителей является следующее: лояльные сотрудники качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат. Связь лояльности и жизнеспособности компании отражена на рисунке 4.3.

Рисунок 4.3.-Связь лояльности и жизнеспособности компании [7,с.422-423]

Программа лояльности персонала

Формирование Программы лояльности персонала позволяет решить ряд важных для организации задач, среди которых можно выделить:

• построение взаимодействия с сотрудниками на основе их мотивов в работе

• поручение заданий, требующих определенного уровня доверия к сотруднику

• постановку задач HR-менеджеру о создании корпоративных, групповых и индивидуальных программ развития кадрового потенциала

• совместное построение корпоративной культуры

• создание команды под определенный проект

• планирование позиционирования сотрудников на должности и вновь создаваемые направления

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы [7, с. 422-423].

В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников к выполняемой работе, к общему делу. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. Кроме этого, Формирование лояльности опирается на материальное стимулирование в зависимости от внесения личного вклада сотрудника в работу компании, а также на нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники.

Перечисленные инструменты и процедуры создают у работника ощущение собственной значимости для организации и способствуют стремлению оправдать её доверие.

На наш взгляд, для создания и поддержания лояльности персонала важно в первую очередь сформировать миссию и цели организации, которые должны разделять все члены организации. Последнее означает необходимость увольнения сотрудников, не желающих следовать установленным нормам.

Среди сотрудников, соответствующих новому образу организации, следует выявить тех, кто будет поддерживать изменения, произошедшие в организации, то есть создать группу влияния.

Следующий этап связан с планированием изменений, поиском барьеров и противоречий. При этом, при создании программы необходимых действий следует учесть максимально возможное количество факторов. Начать следует с программы удержания ключевых сотрудников и создания справедливой системы вознаграждения.

Создание календарного плана и реализация планов важный аспект формирования программы лояльности. Помимо создания плана, следует уделить внимание его ключевым точкам, кругу и времени исполнения.

Контроль выполнения плана и его корректировка связаны с изучением степени достижения поставленной цели. Важно помнить, что функционирования программы лояльности должно приводить к росту сознательности сотрудников, увеличению производительности труда и уменьшению нежелательных увольнений.

Задания для самостоятельной работы

1. Сравните формы материального и нематериального стимулирования, используемые в России и за рубежом : выделите особенности, приведите примеры. Как данное стимулирование, на Ваш взгляд, влияет на мотивацию персонала рассмотренных вами организаций. Обоснуйте свой ответ.

2. Какие факторы, на Ваш взгляд, оказывают наибольшее влияние на мотивационный механизм организации? Приведите примеры.

3. Рассмотрите и проанализируйте имеющиеся подходы к формированию

мотивационного механизма организации. Отражают ли, на Ваш взгляд, данные подходы суть мотивационного механизма? Предложите свою технологию разработки мотивационного механизма организации.

4. Рассмотрите и проанализируйте имеющиеся подходы к формированию лояльности персонала организации. В чем, на Ваш взгляд, своеобразие данных подходов? Приведите примеры практической реализации данных подходов в зарубежных и российских организациях.

Список использованных источников

1. Доминяк, В. И. Результаты экспериментального исследования лояльности персонала [Электронный ресурс]. – 2000. – Режим доступа : http://www.dominiak.ru/lrc/ls2.html#definition

2. Логинов, А. Программы мотивации сотрудников : опционы, акции, фантомы [Электронный ресурс] // Аналитический обзор ИК Еврофинансы : офиц. сайт. – [2010]. – Режим доступа : http://www.eufn.ru/ download/analytics/main/motivation_06_09_2007.pdf

3. Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ.-М.:Дело,1992. – 704 с.

4. Потеряхин, А Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации // Справочник кадровика. – 2007. – Режим доступа : http://www. hr-portal.ru/node/1926

5. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 2000. – 271 с.

6. Управление персоналом организации: учебное пособие; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 296 с.

7. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

8. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс]. – [2010]. – Режим доступа : http://www.syntone.ru/library/books/ content/4263.html?current_book_page=all

9 Шапиро, С. А. Управление человеческими ресурсами. Практическое пособие по кадровому планированию организации / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа : РОСБУХ, 2007. – 304 с.

10 Walton, R E Towards strategy of eliciting employee commitment based on principles of mutuality, in HRM Trends and Challenges / R E Walton, P R Lawrence. – Boston : Harvard Business School Press, 1985.