Глава 3 Практические основы управления человеческими ресурсами
Теоретический аспект данной главы связан с рассмотрением классификации организационных структур управления (ОСУ) и методов управления человеческими ресурсами (ЧР). В данной главе также рассмотрена проблема выбора эффективной кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ее организационной структуры.
Ключевые слова: Организационная структура управления (ОСУ); организационные структуры управления: механистические, органистические; служба управления человеческими ресурсами; кадровая политика; методы управления персоналом; методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические.
«Кадровая политика строится на принципах полного доверия сотрудникам и предоставления им максимальной самостоятельности, в центре корпоративного управления должен быть человек и его инициатива.
Управление персоналом вовлечено в разработку стратегии бизнеса и организационной структуры компании. Все линейные руководители должны участвовать в реализации функций управления персоналом. Все функции управления персоналом объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса компании».
Из концепции кадрового менеджмента ОАО «Уралсвязьинформ»
Согласны ли Вы с принципами кадровой политики компании? Можно ли рассматривать кадровую политику как стратегию работы с персоналом либо в данном вопросе уместен более традиционный подход? Поясните свою позицию.
Организационные структуры управления
Степень успешности кадровой политики определяется многими факторами, среди которых отдельно можно выделить выбор организационной структуры управления (ОСУ).
Организационная структура управления (ОСУ) - способ организации элементов в производственно – хозяйственную систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними [1]. Классификация организационных структур управления представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Классификация организационных структур управления [1]
ОСУ является не только основой существования системы управления, но и формой, в рамках которой зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Данный переход заметен в специфике современных ОСУ, отличных от традиционных механистических структур, представляющих собой жесткую иерархию, пирамиду управления. Органистические структуры, являясь более гибкими и адаптивными, отличаются небольшим числом управленческих уровней, правил и инструкций, значительной самостоятельностью в принятии решений на низовом уровне [3].
Во второй половине ХХ века произошел переход от линейных и функциональных ОСУ к программно-целевым структурам для решения проблемы гибкости системы и ускорения научно - технического развития производства.
Переход к многомерным ОСУ был обусловлен необходимостью повышения координации разных отраслей производства для усиления эффективности процесса управления. Р. Акофф отмечал, что каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания в целом, что дает возможность делегирования полномочий подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее.
На современном этапе развития организационных структур возникли «новые» структуры, среди которых можно выделить сетевые, виртуальные и ряд других структур, которые позволяют наиболее быстро реагировать на меняющиеся условия рынка.
Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании [1]. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, объединяющую два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно: традиционная иерархия должна последовательно замещаться на структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров, которые оказываются практически в равных условиях в связи с исчезновением иерархии. В данной структуре становятся важными функции менеджеров, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции.
По мере развития средств телекоммуникаций может происходить постепенная трансформация сетевых структур в новый вид - виртуальные структуры.
Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций [1]. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему при возможном отсутствии менеджеров на рабочих местах.
Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке подтверждает актуальность проблемы поиска эффективной ОСУ в связи с отсутствием универсальной структуры и усилением важности самоорганизации. Наибольшее влияние на процесс данного поиска, на наш взгляд, будут оказывать усиливающаяся роль информации и информационных технологий в производственном процессе, возрастание роли человеческого фактора, переход к самоорганизации.
Служба управления человеческими ресурсами – это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики [5, c. 101].
На результативность работы службы УЧР влияет ее структура и распределения должностных функций между подразделениями кадровой службы, уровень обеспечения необходимыми специалистами, степень взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации.
Организация службы УЧР
Тип организационной структуры управления организации оказывает влияние на выбор системы организации управления человеческими ресурсами. Организация службы УЧР также зависит от размера организации, вида выполняемой работы, степени децентрализации деятельности и видов услуг, которые оказывают данная служба.
Например, в российской практике система УЧР организации при линейно-штабной структуре управления может включать в себя службу УЧР, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинении которых находятся работники. Служба УЧР может насчитывать как множество работников, так и нескольких менеджеров по персоналу, выполняющих основной объем операций, включающих в себя найм персонала, кадровое делопроизводство и мотивационные и стимулирующие программы.
В зарубежной практике можно встретить нетрадиционные подходы к организации службы управления ЧР. Так, Адамс выделил четыре подхода к управлению ЧР, каждый из которых может представлять тип повышения уровня экстернализации, понимаемой как применение рыночных сил для осуществления деятельности в сфере ЧР [2, c. 81].
Внутреннее агентство. Отдел ЧР или любой из видов его деятельности рассматривается как центр затрат, и за все виды деятельности перекрестно взимается плата другими отделами или подразделениями.
Внутренняя консультационная служба. Отдел ЧР продает свои услуги внутренним заказчикам (менеджерам подразделений). Подразумевается, что менеджеры имеют некоторую степень свободы и могут обращаться и в другие места, если они не удовлетворены теми услугами, которые им были оказаны.
Предприятие внутри предприятия. Вокруг некоторых видов деятельности кадровой службы образуется почти независимые отделы, которые могут продавать свои услуги не только внутри организации, но и вовне.
Внешняя консультационная служба. Подразделения организации отправляются за помощью и советом во внешние полностью независимые фирмы.
Общим для всех выше перечисленных подходов является то, что за оказание услуг взимается плата и заключается некий контракт, который может содержать соглашение об уровне оказываемых услуг.
Служба УЧР в организации создается для выполнения ряда функций:
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала
Разработка структуры управления персоналом организации
Развитие кадрового потенциала
Оформление и учет движения кадров
Регулирование трудовых отношений в организации
Мотивация и стимулирование труда
Регулирование условий труда
Оказание юридических услуг персоналу
Развитие социальной инфраструктуры организации
В современных условиях наблюдается тенденция к вложению средств российских и западных компаний в развитие кадрового потенциала, в том числе в обучение, переподготовку и повышение квалификации, планирование деловой карьеры персонала.
Важной функцией службы УЧР является мотивация и стимулирование труда персонала (глава 4), а также регулирование условий труда посредством соблюдения требований психофизиологии труда, эргономики, охраны труда и окружающей среды.
М. Армстронг выделяет ряд важных принципов организации службы УЧР [2, c. 83-84]:
непосредственное подчинение руководителя данной службы генеральному директору и участие в формировании корпоративной стратегии;
в децентрализованной организации – ответственность за управление собственными человеческими ресурсами подразделений. дочерних предприятий;
необходимость сокращения данной службы до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику организации в сфере человеческих ресурсов;
способность данной службы обеспечить необходимый уровень консультационных услуг и диапазон видов деятельности; при этом, в западной практике заметна тенденция к использованию внешнего консультирования;
соответствие организации службы управления персоналом потребностям конкретного предприятия.
Характерной тенденцией в сфере УЧР, отмечаемой как российскими, так и зарубежными авторами, является расширение роли высшего руководства в принятии решений в сфере ЧР при осуществлении многих видов деятельности руководителями подразделений. В таких обстоятельствах функции менеджеров по ЧР ограничены выполнением функций поддержания системы, таких как, например, ведение документации.
Кадровая политика
Существует две важные цели УЧР – достижение стратегической интеграции и согласование политики УЧР и практики найма на работу. Стратегическую интеграцию М. Армстронг описывает как вертикальную интеграцию – обеспечение того, чтобы стратегии ЧР соответствовали или были интегрированы в стратегии бизнеса. Концепция согласованности определена М. Армстронгом как горизонтальная интеграция – разработка взаимодействующих между собой практических шагов в сфере УЧР [2, c. 81-82]. Вертикальная интеграция обеспечивает наличие квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы, необходимой для достижения целей бизнеса. Горизонтальная интеграция осуществляется с помощью развития согласованного набора взаимосвязанных практических решений в сфере управления человеческими ресурсами.
Проблема выбора типа кадровой политики, определяющей набор данных практических решений, стоит сегодня перед каждой организацией. В современных условиях при выборе типа кадровой политики должны учитываться факторы внешней и внутренней среды организации: стратегия организационного развития, финансовые возможности, количественные и качественные характеристики занятого персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства. Все указанные факторы должны быть тесно связаны с задачами, определяющими кадровую политику и стратегию организационного развития.
С. Шапиро приводит традиционное определение кадровой политики:
Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают [5, c. 18].
В рамках кадровой политики организации службой по УЧР принимаются решения по кадровому планированию, организации, подбору работников, формированию кадрового резерва руководства, организации труда, проводится оценка деловых и профессиональных качеств работников, мотивация и стимулирование работников, подготовка и повышение квалификации работников.
Эффективность кадровой политики обеспечивается сочетанием гибкости стабильности и наличием индивидуального подхода к персоналу. Кадровая политика должна быть эффективной и с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.
Стратегии организационного развития
Современный подход к кадровой политике организации связан с пониманием данной политики как целостной и объективно обусловленной стратегии работы с персоналом, имеющей целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка. Это означает, что кадровую политику организации можно рассматривать как элемент стратегии организационного развития.
С точки зрения стратегии организационного развития можно выделить четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации: стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса [5, c. 22]. На каждом этапе кадровая политика как элемент стратегии развития организации имеет свою специфику.
Мы рассмотрим данный вопрос подробно, так как он раскрывает проблему, заявленную в данной главе.
На стадии формирования или создания нового бизнеса организация занята поиском необходимых ресурсов для производства продукции, которая станет конкурентоспособной на рынке. В большинстве вновь создающихся организаций отсутствует кадровая служба, функции которой выполняют основатели новой организации. На данном этапе должны решаться следующие задачи: проектирование структуры организации; расчет потребности в персонале; анализ ситуации на рынке труда; расчет затрат на набор персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда; разработка стратегии кадровой политики; формирование организационной структуры службы УЧР. Следует отметить также задачи, которые должна решать служба управления персоналом: обеспечение кадрового потенциала и ведение соответствующей кадровой документации.
Стадия интенсивного роста характеризуется созданием новых подразделений, увеличением числа работников и изменением организационной структуры. В связи с этим основными задачами службы УЧР становятся привлечение и отбор в организацию новых квалифицированных сотрудников. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести новых работников в сформированный коллектив, грамотно осуществить мероприятия по их адаптации. Важно помнить о сохранении принципов организационной культуры, сформировавшейся в организации.
Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации. На данном этапе имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но вместе с тем существуют определенные трудности, связанные с удержанием достигнутого уровня рентабельности и дальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая ЧР. Кадровая политика на данном этапе определяется поиском эффективного снижения затрат на ЧР путем уменьшения одних видов затрат, не приносящих достаточных результатов, и изменения уровня других, в частности, оплаты труда. Например, переход к системе вознаграждений в виде процентов и бонусов.
В этот же период следует проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, обучение и переподготовку кадров. На данном этапе важно быть готовыми к началу кризиса.
Стадия спада (кризиса) отмечена вынужденным уменьшением объемов производства продукции, максимальным сокращением затрат на ЧР и другие ресурсы. Часто кризисная ситуация приводит к банкротству организации. Чтобы избежать подобных последствий, важно провести диагностику кадрового потенциала организации, выявить звенья, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработать наименее затратные программы перевода и переподготовки. Кадровая политика должна быть направлена на максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся на данной стадии. Как показал продолжающийся мировой финансовый кризис, многие кадровые службы пошли по пути увольнения работников, функции которых были не достаточно важны для дальнейшего развития организаций.
Методы управления человеческими ресурсами
Управление ЧР должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава организации и увязку конкретных решений с их влиянием на всю производственную систему в целом.
Методы управления ЧР – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [4, c. 105].
Для эффективного управления организацией и в частности персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Классификация данных методов представлена на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 – Классификация методов управления человеческими ресурсами [5, c. 26]
Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Данная группа методов ориентирована на осознанную необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративную культуру.
Экономические методы управления являются элементами экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации, и реализуются через систему стимулирования труда. К данным методам относится, в частности, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале организации.
Отдельного внимания заслуживает группа социально-психологических методов, связанных с моральным и психологическим воздействием на работников.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. К социально-психологическим методам относятся:
- формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, твор-
ческой атмосферы;
- личный пример руководителя своим подчиненным;
- ориентирующие условия - цели, стоящие перед организацией;
- участие работников в управлении;
-удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;
- установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций;
- установление моральных санкций и поощрений- разумное сочетание позитивных и негативных стимулов
- социальная профилактика и социальная защита работников.
Представляется, что при выборе методов управления человеческими ресурсами целесообразно применение комплексно-целевого подхода. При этом, необходимо учитывать роль материального стимулирования в организации, применяя более активно экономические методы управления в организациях, где уровень оплаты труда высок, и административные методы управления в тех организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня. В современных условиях следует также помнить о растущей роли и эффективности социально-психологических методов управления.
Задания для самостоятельной работы
Приведите и сравните известные Вам традиционные и современные виды организационных структур управления. Предложите свой вариант ОСУ. В каких условиях целесообразно применение рассмотренных и предложенных Вами структур? Обоснуйте свой ответ.
Сравните зарубежный и российский подход к формированию службы управления человеческими ресурсами: выделите основные принципы, приведите соответствующие примеры.
Проанализируйте особенности кадровой политики организации в ходе ее жизненного цикла. Чем отличается, на ваш взгляд, кадровая политика современных организаций в период преодоления финансового кризиса? Как она изменится в посткризисный период? Обоснуйте свой ответ.
Проанализируйте методы управления человеческими ресурсами в зарубежных и российских организациях. Какие методы управления человеческими ресурсами, на Ваш взгляд, наиболее результативны? Обоснуйте свой ответ.
Список использованных источников
Антонов, В. Г. Эволюция организационных структур [Электронный ресурс]. – [2010]. – Режим доступа : http://quality.eup.ru/MATERIALY3 /eos.htm
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб. : Питер, 2004. – 832 с.
Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс]. – [2010]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/ management/iso9000/ iso9000_orgchart.shtml
Управление персоналом организации: учебное пособие; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 296 с.
Шапиро, С. А. Управление человеческими ресурсами. Практическое пособие по кадровому планированию организации / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа : РОСБУХ, 2007. – 304 с.