Задание домашнее:

1. выберите любую организацию и дайте любую характеристику (чем занимается, кто руководитель, где находится)

2. постройте орг структуру компании и определить тип, назвать плюсы и минусы этого вида орг структуры

3. какова миссия организации

4. какие цели этой организации

5. построить дерево целей

6. какой вид стратегии использует организация в своей деятельности

7. что нужно изменить в компании, чтобы улучшить ее деятельность

Тема 6: диагностические этапы в разработке стратегии организации

Основная цель анализа инновационной среды – определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность компании достигать стратегические цели.

Анализ организационной среды представляется как процесс, который состоит из 4 взаимосвязанных этапов:

1. определение элементов орг среды

с этого шага начинается диагностический процесс стратегического планирования. Он основывается на восприятии организации внешней среды и зависит от него. Любая среда организации – совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации (относятся функциональных сфера организации и внутренние ситуационные переменные как производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, культура и организационная структура). Совокупность этих факторов определяет тот внутренний потенциал, которыми располагает компания и его возможности. К факторам микросреды относятся поставщики ресурсов, потребители, посредники, конкуренты, государственные структуры.

Кроме того компания сама может влиять на характер и содержание этого взаимодействия. Она, как правило, не имеет специализированного характера. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес деятельности компании.

В макроокружении 4 вида факторов (фестфакторы): политические, экономические, социальные и технологические.

2. выделение критических точек

нет целесообразности анализировать все элементы орг среды, поэтому организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности критические точки. Критические точки – наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на успех организации.

Каждая организация имеет свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значения различаются по отраслям и меняются по времени.

Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут провести анализ ключевых факторов окружение и фестфакторов.

Ключевые факторы влияют на перспективы развития компании.

Стоит определить факторы, влияющие на уровень входных отраслевых барьеров.

На внутренней среде ключевые факторы. Ключевые факторы:

• условия стабильной технологии (производство – основная движущая сила компании)

• функция маркетинга важна когда изучение и чувствительность спроса становится важным

• приоритет ниокр, елси наукоемкие отрасли. И надо совершенствовать технологию

• если важны несколько функции, то качество общего менеджмента будет определять успех компании

3. создание информационной базы о критических точках

Когда определен предел организационной среды (выделены осн внутр и внешние факторы), важно становится получить достоверную информацию о них. Для этого, прежде всего необходимо очертить круг вопросов по каждому из основных элементов орг среды. Создание БД о критических точках может осуществляться след способами:

1.сканирование среды (поиск ранее сформированной информации)

2.мониторинг среды

3.прогнозирование (создание информации о будущем состоянии среды)

Источники информации могут быть различны: официальные статистические данные, деловые расчеты, СМИ и тд.

4. оценка информации о критических точках

итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

основная цель: установление положительных и отрицательных воздействий, отдельных ключевых факторов и орг среды в целом на будущую деятельность организации.

Наиболее распространенный метод – SWAT анализ.

1.10

Другой метод оценки – перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные – анализ воздействия. Суть метода – в таблицу вписываются ключевые факторы орг среды, каждому из их даются экспертные бальные оценки о важности или значимости, интенсивности воздействия и направленности влияния (полож и отриц). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которому можно судить о характере воздействия фактора на организацию.

Эти методы позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают виды взаимозависимости. Установить взаимосвязи при оценке влияния орг среды на фирму можно применяя метод «анализ перекрестного воздействия». Суть метода: анализ и оценка взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющие возможности и угрозы для организации, и ее внутренний потенциал с точки зрения сильных и слабых сторон. (строят матрицу)

Эффективным инструментом данного метода является перекрестная матрица, которая была разработана французской консалтинговой группой «ЕвроКИТ». Особенность данного подхода: опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. А сильные и слабы стороны фирмы воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями, поэтому преимущество в прошлом может слабой стороной в новых условиях, а недостатки могут наоборот превратиться в преимущества.

Этот метод (Еврокит) следует применять, если новые угрозы и возможности очень отличаются от старых.

При выборе метода анализа и оценки орг среды можно руководствоваться 3 правилами:

1. метод должен соответствовать сложности задачи, выдвигаемой внешней средой

2. метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач

3. применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации

Прогнозирование

Прогнозирование – это предвиденье будущего состояния орг среды, ее внутренних и внешних факторов, основанное на научных методах виденья и интуиции, то есть прогнозирование создает информационную базу о будущем состоянии, значимых для разработки стратегии факторов внутренней и внешней среды организации. Оно с одной стороны предшествует планированию, а с другой стороны является его составной частью.

Оно используется на разных стадиях осуществления деятельности организации по планированию. Особую значимость имеет при диагностическом этапе разработке стратегии, когда определяются перспективы развития в той или иной сфере деятельности. Оно применяется с целью определения предпосылок для формирования общей, деловой, функциональной стратегии, оно так же осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов или их отклонении от плановых показателей.

Процесс прогнозирования рассматривается как система, которая последовательно, поэтапно раскрывает неопределенности, связанные с внешней средой.

Отсутствие взаимосвязи прогнозирования и планирования может привести к:

1. нарушению баланса между стратегической и оперативной деятельностью

2. Снижению эффективности принимаемых решений

3. Повышению риска в управлении из-за увеличения доли неопределенных условий

Прогнозирование – процесс формирования вероятностных суждений о состоянии обекта в будущем.

В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, события, время, которые связанны с факторами орг среды.

Результат – прогноз – это суждение, выраженное в словесной, математической, графической или другой форме о возможностях состояния организации, а так же ее среды в будущем.

Различия между прогнозированием и планированием:

Орг среда	Объекты прогнозирования
Экономические факторы Микроэкономические показатели	Макроэкономические показатели (ВНП, темпы инфляции, налоговые ставки, уровень занятости, стабильность ден ед)
Социальная среда	Состояние общества, рабочее движение, консюмеризм (защита прав прав потребителей), экологизм (защита экологии)
Политические факторы	Законодательство о труде, гос правовые и нормативные акты, взаимоотношения между правительством и предпринимательством, технологические факторы
Факторы конкуренции	Будущие цели конкурентов, их стратегия и тактика, появление новых конкурентов, появление товаров субститутов
Рыночные факторы	Распределение доходов населения, жизненные циклы спроса, товаров, услуг, уровень конкуренции в отрасли, быстрота и легкость входов и выходов с рынка

Сравнительная характеристика прогнозирования и планирования

Сравнительный признак	Прогнозирование	Планирование
Условия по степени неопределенности	Большая доля неопределенности или случайности	Детерминируемые (определенные)
Объект	Совокупность или отдельные факторы орг среды	Процесс управления организацией
Ориентация	Исследования развития внешней среды организации	Соответствующая сфера бизнеса
Характер информации	Консультативный	Директивный
Принятие решений	Необязательное	Обязательное
Методы	Обобщенные	Конкретные
Логическая формула процессов выработки информации о будущем	Вероятно, будет	Должно быть

Методы прогнозирования можно рассматривать как некий инструмент, через который проходит информация о внешней среде прежде чем она становится основой для принятия решений.

Методы прогнозирования классифицируются по формальным и неформальным методам.

Неформальные в основном используются как вспомогательные.

• Вербальная.

Сюда относят информация о внешней среде от поставщиков, конкурентов, консультантов на совещаниях и тд. Такая информация имеет довольно переменчивый характер, ее получить легко. В то же время такие данные могут быть устаревшими, нечеткими, неточными.

• Письменная информация.

Источники: периодические издания, профессиональные газеты, журналы, информационные бюллетени, статистические отчеты. Эта информация, но имеет те же недостатки что и вербальная.

Формальные методы:

• Выделяют по уровню субъективности процесса прогнозирования

• По степени аналитичности этого процесса

Все формальные методы разделяют качественную и количественную.

Качественные методы прогнозирования – группа субъективных методов, в основе которых – суждения экспертов в определенной области науки и практической деятельности относительно изменения объектов прогнозирования. Прогнозные экспертные оценки – результат проф знаний, опыта, творческого виденья будущего, интуиции или логических заключений экспертов.

Интуитивный подход используется

1. для прогнозирования объектов, которые нельзя предметно описать полностью или частично

2. в условиях отсутствия достоверной статистики

3. в условиях повышенного уровня неопределенности среды функционирования объектов, в новых рынках отраслей, в экстремальных ситуациях

Экспертные методы делятся на:

• Индивидуальные

основаны на использовании мнений экспертов, не зависящих друг от друга, и применяются при прогнозировании в узких областях деятельности. Метод интервью и метод аналитичных оценок.

Метод интервью: вопросы по заранее разработанной программе. Эффективность зависит от личных качеств эксперта.

Аналитические экспертные оценки: самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния, путей развития будущего объекта. Он позволяет эксперту использовать всю доступную информацию об объекте прогноза. На эксперта не оказывают психологическое давление.

Эти методы мало применяются для прогнозирования общей стратегии, где требуются знания экспертами в определенной области, и так же необходимо компетентное мнение о развитии смежных областей деятельности.

• Коллективные

Основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о важности и значении исследуемой проблемы с целью определения перспектив развития объекта прогнозирования. Включают подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок, статистические методы обработки полученных данных (круглый стол, метод мозгового штурма, метод делфи).

Метод круглого стола: специальная комиссия обсуждает проблемы с целью согласования мнения экспертов и выработки единого мнения.

Мозговой штурм: свободный процесс выдвижения идей по конкретной проблеме всеми членами группы. Негативные реакции могут быть запрещены. Информация о проблеме должна предоставляться участникам за несколько дней до обсуждения, оптимальное число участников 10-15 человек, желательно различных профессий, каждый из которых имеет право выступать несколько раз, но не подряд. Приветствуется оригинальность, их количество, предложения оцениваются позже.

Метод дельфи: используется для прогнозирования развития технологий, будущих открытий, изобретений, для которых на момент составления прогноза нет достаточной теор базы. Разработан в 1964г сотрудниками «REND», основатели Гордон и Келмин. Сущность метода: эксперты, которые практикуют в различных взаимосвязанных областях, последовательно анкетируются. Полученные данные статистически обрабатываются. В результате: формирование диапазона мнений экспертов, отражающих коллективное мнение по избранной проблеме. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится исходя из принципов:

1. Вопросы ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов.

2. Из-за того, что разброс мнений велик, проводится несколько туров с целью уточнения ответов.

3. Все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса.

4. Эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства.

5. Цель: получить более узкий диапазон мнений.

Количественные методы прогнозирования – многочисленная группа, относящаяся к объективным методам, где процессы прогнозирования четко сформулированы и имеют определенную последовательность взаимосвязанных этапов.

Эти методы используются для прогнозирования, когда имеется достаточная объективная информация для выявления статистически достоверных тенденций и закисимостей. Меньше всего зависят от субъективного суждения людей.

От степени аналитичности процесса прогнозирования делятся на:

1. Экстрополяционные (закономерности прошлого на будущее)

Основываются на прошлых тенденциях изменения воздействующих факторов внешней среды. Основаны на статистических данных, на определении тенденций его развития, продолжения этой тенденции для будущего периода. При помощи данных методов закономерности прошлого развития объектов переносятся на будущие.

В основе: регулярность эволюции факторов орг среды. Обычно применяют в краткосрочном периоде, когда число изменений минимально, ее характеристики существенно не изменяются. Для каждого объекта прогноз создается отдельно, последовательно на каждый следующий момент времени.

2. Причинно-следственные (коузальные)

Наиболее сложные методы прогнозирования. Используются, где на прогнозный показатель влияет более чем одна переменная. При использовании этих методов делается попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях в случаях, когда вы используете статистические зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Прогнозные методы имеют определенное достоинство и ограничение при стратегическом управлении организации. Прогноз надо строить на объективной стратегической базе, методы подразумевают экстраполяцию, не способны предсказывать развитие рынка, они не могут видеть критические/существенные моменты в развитие экономике. Они могут довольно быстро учитывать события и изменения, уже произошедшие.

Рассматриваются как взаимодополняющие.

Один из хороших методов для интеграции данных, полученных разными способами, используется метод сценариев или сценарный метод.

Метод сценариев – формализованный метод прогнозирования, который реализует ситуационный подход в принятии решений, Тк внешняя среда может быть непредсказуема и нестабильна. Принципы: Что произойдет с организацией, если события будут развиваться соответствующим образом?

Сценарий – описание будущих обстоятельств, составленное с учетом определенных предположений на основе разных вариантов развития. Сценарии разрабатываются, чтобы понять ситуацию на рынке сегодня, в прошлом, повысить чувствительность фирмы к изменениям во внешней среде и выявить возможные направления действия организации. Они разрабатываются для будущего развития рынков, технологий и тд.

Исходный пункт: анализ настоящей ситуации. Он в свою очередь предполагает изучение прошлых тенденций.

Этапы разработки сценариев:

1. Структурирование

Определение предмета исследования, сбор и анализ основной информации, анализ фактического состояния предмета исследования, постановка задачи.

2. Анализ среды (изучение факторов среды) и оценка их влияния (факторов среды) на будущее состояние предмета исследования

3. Определение тенденций развития

Прогноз возможного состояния сфер влияния, выделение величин с явной тенденцией (гарантированное развитие), выявление причин с неопределенным развитием (критические величины).

4. Формирование и отбор альтернативных предположений, исходя из критериев

непротиворечивости и высокой сочетаемости альтернативных предложений, входящих в набор; высокой вероятности событий и большого числа важный переменных.

5. Интерпретация выбранных сценариев развития среды

6. Учет возможных противодействующих событий

7. Восстановление последствий

Определение степени и характера воздействия на стратегические области действия фирмы

8. Сценарий переводится в практику.

Стратегическая сегментация.

Современная концепция СМ при разработке стратегии организации во внешней среде выделяет стратегические зоны хозяйствования, а внутри – стратегические бизнес единицы. Подход актуален для диверсифицированной компании. В современных условиях рынка с характерной нестабильностью внешней среды может произойти дифференцированная оценка внешней деятельности компании, единица такого анализа – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) . Выделение таких СЗХ связанно с различием развития таких сегментов рынка. Оно возникло в связи с различным способом насыщения, конкуренцией, экономическими, политическими и социальными условиями, темпами обновления технологий и тд.

СЗХ характеризуется определенным видом спроса и определенной технологией.

При выделении СЗХ, после определения потребностей клиентов и технологий, проводится анализ клиентов и учитываются географические особенности.

К различным категориям СЗХ могут попасть производственные предприятия, общественные организации, различные категории клиентов.

Факторы для определения перспективности СЗХ в разных странах различны.

Привлекательность СЗХ описывается показателями:

1. Перспектива роста;

Выражается темпами роста, характеристикой спроса жизненного цикла и тд.

2. Перспективность рентабельности;

3. Ожидаемый уровень нестабильности;

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих компаниях существуют стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Это структурное подразделение внутри фирмы, отвечающее за стратегию развития одной или несколько СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по определенному стратегическому направлению.

Впервые идея предложена компанией «Дженереал Электрик».

Существуют разные варианты СБЕ в рамках разработки корпоративной стратегии, они связаны с решением вопроса о характере отношений между стратегическими подразделениями и определением деятельности организации.

Варианты:

1. СБЕ отвечают за анализ, оценку и выбор области деятельности, за разработку конкурентоспособной продукции, за разработку стратегии сбыта этой продукции, за все, что связано с планированием стратегии.

Плюс подхода: учитываются существенные различия в подходах к управлению компанией. Каждый занимается тем, что получается лучше, тем, к чему есть навыки и ресурсы.

Недостаток: сложно координировать совместную деятельность и ответственность в результате этой деятельности.

2. Подразделения коммерческой деятельности (отделы сбыта, заводы, цеха) распределяются между СБЕ, чтобы СБЕ отвечали за разработку стратегии, за ее реализацию и за конечный результат (получение прибыли).

Минус: сложно разделить ответственность, приходится совмещать разные режимы управления

3. Каждой СБЕ соответствует одно подразделение. Это простой вариант. Сложно согласовать стратегические разработки и текущую деятельность компании, в результате могут снизиться показатели деятельности компании. Если слишком много таких СБЕ это может привести к переизбытку планирования.

Концепции выделения СЗХ и СБЕ – необходимый инструмент, обеспечивающий у фирмы ясное представление о том, каким может стать окружение компании, что важно для принятия стратегических решений.

15.10

Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1. Выбор сегментов рынка

2. Анализ привлекательности и перспективности этих сегментов

Цель: получение оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений в каждой стратегической зоне хозяйствования компании

Объект анализа: прогнозирование экономических, технологических, социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретных СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений. То есть, если условия относительно стабильны, и ожидается, что спрос и технологии останутся на той же фазе жизненного цикла, а так же прогнозируемый уровень нестабильности внешней среды невысокий, то индикатором привлекательности СЗХ становится темп роста спроса. Если условия нестабильны и фазы жизненного цикла технологии становятся короче, то показатели темпа роста недостаточны, и для более точного измерения потенциала привлекательности СЗХ (рассматривается набор критериев).

Принципы методики СЗХ:

1. Прогноз фест-факторов (экономических, технологических, социально-политических факторов) для тех СЗХ, которые интересуют фирму

При оценке таких условий при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности

2. Анализ степени воздействия внешних тенденций и событий на соответствующую СЗХ

3. Экстраполяция прежних тенденций, роста и рентабельности

4. Анализ факторов, определяющих рост

Результат анализа: оценка качественными методами прогнозирования возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса для краткосрочного и долгосрочного периода

5. Анализ факторов, определяющих рентабельность

6. Определение общей оценки привлекательности СЗХ (учитываются перспективы роста, рентабельность, стабильность/нестабильность окружающей среды)

Конкурентный анализ

Невозможно разработать стратегию компании, не изучив особенности отраслевой конкуренции.

После определения привлекательности рынка. Следующий этап: анализ конкурентной ситуации в каждой стратегической зоне хозяйствования, и последующая оценка конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные конкуренты. Компания сравнивает сильные и слабые стороны со сторонами конкурентов и вносит коррективы.

Широко известный аналитический инструмент структурного анализа – модель 5ти конкурентных сил. Разработана Портерем.

Основная идея модели 5ти конкурентных сил: конкурентная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действиями движущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности потенциальной рентабельности для компании.

Факторы модели 5ти конкурентных сил:

1. Отраслевая конкуренция

Это соперничество среди основных конкурентов отрасли. Ее интенсивность зависит от конкурентной борьбы ряда факторов (например, тип отрасли, стадия жизненного цикла, количество прямых конкурентов, соотношение рыночных долей прямых конкурентов, уровень отраслевых входных барьеров, конкурентная структура и текущая перспективная рентабельность).

Условия наиболее :

1. Большое число конкурентов в отрасли

2. Рынок будет стабилен и имеет тенденцию к сокращению

3. Продукция конкурентов будет настолько похожа, что выбор покупателя будет стоять за более низкой ценой

4. Высокие постоянные издержки фирмы

5. Высокие отраслевые барьеры

2. Потенциальные конкуренты

Те фирмы, которые могут легко преодолеть входные барьеры.

Барьеры для новых конкурентов:

• Значительный объем необходимых капиталовложений

• Экономия на масштабах

• Высокие издержи перехода (связаны с приобретением нового оборудования. Обучением персонала, смены технологий и тд)

• Сложный доступ к каналам распределения

• Высокой стоимости патентов

• Приверженность потребителей к определенным брендам/торговым маркам.

Соотношения входных и выходных барьеров говорит: насколько фирма привлекательна.

3. Товары субституты (заменители)

Это товары, выполняющие ту же функцию для тех же потребителей.

Конкуренция с такими товарами определяется степенью готовности, с которой потребители готовы предпочесть этот товар к другому. Главное: соотношение цена – качество.

4. Поставщики

Они могут при определенных ситуациях добиваться выгодных для себя условий путем повышения цены на продукцию, снижение его качества, ограничения объема поставок к конкретным фирмам и тд.

5. Покупатели

Они могут оказывать определенное воздействие на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, требовать более обширных услуг, предоставления кредита и тд. Способность покупателей добиваться выгодных условий зависит от ряда факторов, например: наличие на рынке большого количества мелких фирм-продавцов и крупных фирм-покупателей; объем покупок составляет значительную часть продаж фирмы производителя; товары производители мало отличаются.

Внутрифирменная диагностика

При рассмотрении характеристик потенциальных возможностей компании, диапазон потенциальных возможностей компании – это функциональные области деятельности организации, культура и имидж организации, общекорпоративное управление, что является важной функцией для развития будущего компании. Диагностика внутренней среды организации сначала предполагает оценку внутренних сторон организации, с целью выявления сильных и слабых сторон. При планировании стратегии необходимо провести анализ и исследование следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций:

1. Маркетинг

2. Производство

3. Финансы

4. Персонал

Маркетинговый потенциал

При анализе функций маркетинга, оценивают совокупность маркетинговых воздействий (4Р). При анализе необходимо учитывать значимость отдельных элементов.

Табл. «маркетинг-микс».

Товары
Разнообразие и качество ассортимента, рабочие характеристики товара, особенности продукции, конструкция товара	Представление товара, упаковка товара, размеры, торговая марка
Ценообразование
Прейскурантная цена, скидки, компенсации	Региональные цены, условия оплаты, условия выдачи кредита
Продвижение
Торговый персонал, реклама, связи с общественностью	Потребительское продвижение, торговое продвижение
Распределение
Каналы распределения, охват рынка, многообразие каналов.	Направленность распределения, плотность распределения, дилерская продукция
Сервис	Персонал
Предпродажное обслуживания, облуживание в торговых точках. Послепродажное обслуживание.	Поддержка персонала, мотивация персонала, распределение функций и обязанностей.

Финансовый анализ включает 2 финансовых аспекта:

1. анализ финансового состояния компании

Состав и структура предприятия. Источники финансирования. Финансовые коэффициенты.

Задачи: оценка динамики показателя прибыли; анализ факторов, влияющих на изменение прибыли, оценка резервов роста прибыли.

2. анализ финансовых результатов его деятельности

Пб = Пр + Ппр +Пвн.

Пб –балансовая прибыль или убыток; Пр – результат от реализации продукции; Ппр – результат от прочей реализации; Пвн – доходы и расходы от внереализованных операций.

Производственный потенциал - …… и включает действия по преобразованию ресурсов в товары и услуги, предоставляемые во внешнюю среду. Выделяют 3 подсистемы:

1. перерабатывающая подсистема (выполняет операционную работу)

2. подсистема обеспечения (связана с 1, обслуживания оборудования, логистика)

3. управления подсистема (связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации. Дает возможность оценить уровень производственных мощностей, уровень контроля качества. Уровень управления материально-производственными запасами)

4. кадровый потенциал (планирования трудовых ресурсов. Найм, обучение, повышение квалификации кадров, ротация кадров, оценка результатов трудовой деятельности. Подготовка управленческого персонала, привлечение работников к участию в управлении)

на успешную работу организации влияют культура и имидж организации.

Представления об орг культуре могут дать следующие моменты:

• как работает персонал

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации

• какие форму коммуникации преобладают

• какие формы поощрения/наказания применяются

• как решаются проблемы

• какие методы применяются для решения проблем

• какие этические нормы и ценности имеют значение для организации.

Организационная структура может быть сильной или слабой.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов, общественным мнением в целом. Говоря о потенциале общефирменного управления, нужно упоминать об общем руководстве – орг функции. Основная роль этой функции интегрировать и координировать функциональные области деятельности организации, чтобы достичь цели, желания, способности и возможность действовать так, чтобы достичь цели организации.